Использование опыта системы управления персонала ЗАО «Москва-Макдоналдс» в государственном учреждении

В ЗАО «Москва-Макдоналдс" придерживаются политики продвижения кадров "изнутри". Фирма рассматривает продвижение в карьере как способ мотивации работников. За первый год деятельности больше 30 членов команды были выдвинуты на должность менеджера.¹⁵

HR-отдел ЗАО  «Макдоналдс» призван снизить  нагрузку на руководителя в  правильной постановке задач  перед персоналом, правильной диагностике потребности в персонале и удержании персонала в рамках организации, в рамках существующих в организации правил. Вопросы: когда искать персонал, какой персонал искать, кто из сотрудников нуждается в повышении как в стимуле остаться в компании, как оценить работающий персонал, насколько эффективно он работает - берет на себя HR-отдел.

К основным функциям управления персоналом в компании «Макдоналдс» можно отнести следующие:

• формирование кадровой политики компании и создание системы документов, отражающей эту кадровую политику и ее отдельные составляющие (процедуры);
• проектирование должностей, определение структуры персонала и требований к работникам;
• подбор персонала;
• оценка и аттестация персонала;
• вывод и перемещение работников;
• обучение и профессиональное развитие работников;
• работа с кадровым резервом, планирование карьеры работников;
• совершенствование оплаты и стимулирование труда;
• нематериальная мотивация работников;
• обеспечение в работе с кадрами требований действующего 
  трудового законодательства;
• кадровое делопроизводство;
• формирование корпоративной культуры компании и управление внутрифирменным климатом.

В компании «Макдоналдс» существует хорошо развитая система  обучения, как для начинающих работников, так и для руководящего состава. Система обучения позволяет сотрудникам приобрести профессиональные навыки, которые можно использовать в течение всей трудовой деятельности. Все обучение бесплатное. Сотрудников обучают работе на производственных участках, общению с посетителями и работе в коллективе.¹⁶

Каждый подъем по иерархической лестнице выше предваряется специальным теоретическим курсом. По итогам учебы работник сдает тест, а потом подтверждает знания на практике. Только после этого он готов вступить в новую должность.

Для того, чтобы стать менеджером ресторана, необходимо научиться правильно распределять рабочее время, руководить производством, работать с посетителями, а также получить знания в области маркетинга и бухгалтерии. Автор данного исследования успешно окончил курс BSM – Basic Shift Management (Основной Курс Управления Сменой) и изучил:

1) завоевание доверия/уважения (уважение*доверие=влияние)

2) наставничество

3) создание благоприятной  рабочей атмосферы

4) принципы «тень руководителя»,  «быть здесь и сейчас», «предположение  невиновности»

5) директивный и партисипативный  стиль руководства

6) 5 уровней инициативы  сотрудников

7) обратная связь

8) процесс решения  проблем

9) удовлетворение и  возврат покупателей

10) поведение в стрессовых  ситуациях, психологическая подготовка к работе в условиях перманентного стресса;

11) изучение и принятие стандартов качества компании, фирменного стиля, «team spirit» (дух команды).¹⁷

В «Макдоналдс» все сотрудники получают реальную возможность карьерного роста и достижения самых высоких  позиций в компании. На это направлена интенсивная программа развития для работников всех уровней. Большинство руководителей начинали свою карьеру в «Макдоналдс» рядовыми сотрудниками. Но если работник готов управлять бизнесом и соответствует всем высоким требованиям «Макдоналдс», то у него есть шанс начать работу в компании сразу с позиции менеджера-стажера.

таблица 1 – сильные и слабые стороны

Сильные и слабые стороны системы управления персоналом ЗАО «Москва-Макдоналдс»
Сильные стороны	Слабые стороны
1. Развитая система управления персоналом	1. Высокая текучесть кадров
2. Высокий уровень  компетенции руководителей	2. Нехватка рядовых  сотрудников в ряде ресторанов  Московского региона
3. Высокий уровень квалификации специалистов	Всего: 6 «+»; 2 «-»;
4. Достаточные финансовые ресурсы, выделяемые для службы управления персоналом
5. Преимущества  в уровне оплаты труда по  сравнению с конкурентами
6. Программа  «наставничество»

 

К слабой стороне  системы можно отнести довольно высокую текучесть по сравнению  с государственным учреждением, которая составляет 5 – 9 % в месяц, в год до 50-60%. Но если учитывать специфику отрасли быстрого питания, быстрого обслуживания и конвейерного производства то это низкий показатель, как по мировым, так и по российским стандартам.¹⁸Нехватка рядовых сотрудников в ряде ресторанов является следствием высокой текучести кадров.

Программа «наставничество» - адаптация нового сотрудника к коллективу, ресторану, должностными обязанностями. «Наставничество» - закрепление наставника (инструктора) который вводит  в курс дела по рабочим, организационным и корпоративным вопросам.

В данной главе  были рассмотрена деятельность компании «Макдоналдс» в Российской Федерации, функции отдела управления персоналом, развитие персонала и пример курса по повышению квалификации - BSM, были выявлены также слабые стороны системы управления персоналом.

 

 

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ОПЫТА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  ГОСУДАРСТВЕННОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

 «Наше чиновничество еще в значительной степени представляет собой замкнутую и подчас просто надменную касту, понимающую государственную службу как разновидность бизнеса. И потому задачей номер один для нас по-прежнему остается повышение эффективности государственного управления, строгое соблюдение чиновниками законности, предоставление ими качественных публичных услуг населению».<…>«Мы исходим из того, что иметь в стране развитые демократические процедуры не просто необходимо, но и экономически выгодно. Быть с обществом в ответственном диалоге – политически целесообразно. И поэтому современный российский чиновник обязан учиться разговаривать с обществом не на командном жаргоне, а на современном языке сотрудничества, языке общественной заинтересованности, диалога и реальной демократии. Это наша базовая позиция, и мы будем ей строго следовать». ¹⁹

Рассматривая государственную  службу как профессиональную деятельность по исполнению полномочий государственных  органов, можно выделить в ее составе  два компонента - собственно профессиональную деятельность персонала государственной  службы и внутриорганизационное управление профессиональным развитием государственных служащих. ²⁰Эти компоненты неразрывно связаны между  собой, так как эффективность государственной службы зависит от качества персонала, а, следовательно - и от успешности управления им. Особенно это важно учитывать при разработке и осуществлении кадровой политики в системе государственной службы, так как одним из ее элементов выступает профессиональное развитие государственных служащих.

В начале 1991 г. был принят закон «О занятости населения»,  а чуть раньше на базе районных бюро по трудоустройству в Москве возродилась и Биржа труда. Название нового органа службы занятости на протяжении этих лет менялось, оставались неизменными основные его задачи, а именно, содействие в трудоустройстве и обеспечение социальных гарантий и компенсаций при безработице.

23 декабря 2008 года создан  Департамент труда и занятости,  который заменит упраздненное Управление государственной службы занятости населения города. На новый Департамент возлагалась обязанность по оптимизации использования трудовых ресурсов, определению прогнозных изменений на столичном рынке труда, а также формирование банков данных вакансий. В соответствии с этим будет планироватся организация новых рабочих мест, подготовка и переподготовка специалистов. Причем новому подразделению передавались функции по координации и регулированию миграционных процессов и организации трудового обмена.

Основным НПА регулирующим систему управления персоналом государственного учреждения является ФЗ «О Государственной Гражданской Службе Российской Федерации» (принят Государственной Думой 7 июля 2004 года, одобрен Советом Федерации 15 июля 2004 года), который в главе 7, статье 44 регламентирует функции кадрового отдела:

1) формирование  кадрового состава для замещения должностей гражданской службы;

2) подготовку  предложений о реализации положений  настоящего Федерального закона, других федеральных законов и  иных нормативных правовых актов  о гражданской службе и внесение  указанных предложений представителю  нанимателя;

3) организацию  подготовки проектов актов государственного  органа, связанных с поступлением  на гражданскую службу, ее прохождением, заключением служебного контракта,  назначением на должность гражданской  службы, освобождением от замещаемой  должности гражданской службы, увольнением гражданского служащего с гражданской службы и выходом его на пенсию за выслугу лет, и оформление соответствующих решений государственного органа;

4) ведение трудовых  книжек гражданских служащих;

5) ведение личных  дел гражданских служащих;

6) ведение реестра  гражданских служащих в государственном  органе;

7) оформление  и выдачу служебных удостоверений  гражданских служащих;

8) обеспечение  деятельности комиссии по урегулированию  конфликтов интересов;

9) организацию  и обеспечение проведения конкурсов на замещение вакантных должностей гражданской службы и включение гражданских служащих в кадровый резерв;

10) организацию  и обеспечение проведения аттестации  гражданских служащих;

11) организацию  и обеспечение проведения квалификационных  экзаменов гражданских служащих;

12) организацию  заключения договоров с гражданами  на время их обучения в образовательном  учреждении профессионального образования  с последующим прохождением гражданской  службы;

13) организацию  профессиональной переподготовки, повышения квалификации и стажировки гражданских служащих;

14) формирование  кадрового резерва, организацию  работы с кадровым резервом  и его эффективное использование;

15) обеспечение  должностного роста гражданских  служащих;

16) организацию  проверки достоверности представляемых гражданином персональных данных и иных сведений при поступлении на гражданскую службу, а также оформление допуска установленной формы к сведениям, составляющим государственную тайну;

17) организацию  проведения служебных проверок;

18) организацию проверки сведений о доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера, а также соблюдения гражданскими служащими ограничений, установленных настоящим Федеральным законом и другими федеральными законами;

19) консультирование  гражданских служащих по правовым и иным вопросам гражданской службы.

Если проанализировать данные функции, то можно сказать  что в них присутствует излишняя формализованность, что в принципе является спецификой всей государственной  службы в целом. Но, сопоставив функции системы управления персоналом ЗАО «Москва-Макдоналдс» и ЦЗН можно сказать, что более либеральные и гуманистические элементы «Макдоналдс» способны дополнить   кадровую деятельность государственного учреждения.

Также ФЗ « О Государственной Гражданской Службе Российской Федерации» регламентирует процесс развития и обучения персоналом.

Глава 13, статья 61: Профессиональная подготовка кадров для гражданской службы осуществляется в образовательных учреждениях высшего профессионального и среднего профессионального образования в соответствии с федеральным законом. Повышение квалификации гражданского служащего осуществляется по мере необходимости, но не реже одного раза в три года.

Статья 62. Профессиональная переподготовка, повышение квалификации и стажировка гражданского служащего:

1. Дополнительное  профессиональное образование гражданского  служащего включает в себя  профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку.

2. Стажировка  является как самостоятельным  видом дополнительного профессионального образования гражданского служащего, так и частью его профессиональной переподготовки или повышения квалификации.