Использование опыта системы управления персонала ЗАО «Москва-Макдоналдс» в государственном учреждении

10 вопрос.

Исследователь - «Центр занятости отвечает за профилактику безработицы, ведет мониторинг. В конце 2008 года РФ вступила в финансовый кризис, многие экономические аналитики предсказывают вторую волну кризиса, которая будет более продолжительной. Справится ли Центр с данной нагрузкой и как справлялся до этого»?

Собеседник  №1 – «Сначала было тяжело в том плане, что резко увечилось количество посетителей».

Исследователь – «Руководство предупреждало вас об этом»?

Собеседник  №1 – «Мы слышали, что идет волна сокращений, большой поток, в принципе предупреждали, но к такому потоку мы не были готовы. Люди занимали очередь с 6 утра, толпы народа, штат сотрудников не расширялся. Если до кризиса за день принимали по 30-40, в кризис 130-150. Нагрузка на специалиста была очень большая. Но ни кому  не отказывали в постановке на учет, на повторном приеме тоже всех успевали принимать. В принципе думаю, мы справились. Но и сейчас их не мало, конечно поменьше стало, но все равно поток очень большой. Со второй волной то же думаю, справимся.

Собеседник  № 5 – «В московском регионе начисляются надбавки к пособию, общественному транспорту и субсидии на жилье, все эти факторы некоторых безработных граждан вынуждают обращаться в отдел трудоустройства, но некоторых лица видят в этом средство получения средств от государства. Человека, который пришел за помощью видно, и с ним хочется особенно работать. Мы справимся с второй волной кризиса, открывается второе дыхание, работаем в усиленном режиме, но работаем четко».

11 вопрос.

Исследователь – « Существует ли среди сотрудников центра занятости процесс передачи опыта»?

Собеседник №1 - «Идет передача опыта. Теория теорий, можно почитать все регламенты отдела трудоустройства, но на практике будет тяжело. Мы стараемся новым сотрудникам помогать, объяснять, показывают на примере. У нас в отделе есть взаимовыручка, никто не оставит нового сотрудника «один на один» с посетителем, обучают, передают опыт, так что я думаю что все скоро станут опытными специалистами».

12 вопрос.

Исследователь - «Как вы относитесь к концепции государственного менеджмента и его включению в государственное учреждение».

Собеседник  №1 – «Я считаю, что все можно оставить на прежнем уровне. Мы уже привыкли к этой системе, если в будущем что-то предложат, может это будет хорошо »

Собеседник  №4 - «Необходимо включать государственный менеджмент в государственное учреждение».

Собеседник  №5 - «Тормоз» у нас есть, развиваться жизнь заставить. Обязательно нужно использовать государственный менеджмент, необходимо  улучшение процессов обслуживания населения, условий работы сотрудников».

Данное интервью подтверждает целесообразность дополнения системы коммерческим менеджментом в связи с заинтересованностью и желанием большинства респондентов в этом, общим уровнем их компетенции. Эффективность курсов повышения квалификации в данном отделе можно оценить как высокую, по оценкам респондентов, хотя можно было усовершенствовать практическую прикладную часть курсов. Также увеличилась психологическая и служебная нагрузка на инспекторов и руководителей в период кризиса, что может служить фактором для создание новых форм управлением персонала

Обращает на себя внимание и требует самого пристального изучения

проблема повышения  информированности населения и  работодателей, а также общего уровня обслуживания населения, выявившаяся в результате социологического опроса комитета и экспертного интервью, что подтверждает наличие значительных и еще неиспользованных резервов в работе городской службы занятости.

    

таблица 5 – сильные и слабые стороны

Сильные и слабые стороны системы управления персоналом ГУ ЦЗН САО г. Москвы, отделение  трудоустройства «Коптевское»
Сильные стороны		Слабые стороны
1. Наличие системы социальной защиты		1. Нерациональная  расстановка кадров, которая приводит  к тому, что характер труда  многих служащих не соответствует  их профессиональному образованию21
2. Развитое нормативное  регулирование кадровой политики		2. Невозможность  многих государственным служащих в полной мере реализовать свои способности в соответствии с уровнем их профессионального развития, слабость работы система профессионального отбора22
3. Стратегическое  планирование кадровой деятельности		3. Низкая дееспособность кадровых служб государственных органов, непосредственно занимающихся управлением персоналом, обеспечивающих более обоснованное решение руководством этих органов кадровых вопросов, нечеткую определенность их функций в работе с персоналом по профессиональному развитию;23
Всего: 3 «+»; 7 «-»;
		4. Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами управления персоналом
		5. Слабое финансирование мероприятий по управлению персоналом
		6. Устаревшая система оценки результатов труда персонала
		7. Низкий уровень компетенции специалистов

 

 

Можно сказать, что анализируя систему управления персоналом государственного учреждения можно охарактеризовать ее как формализованную, директивную, ориентированную на кадровое планирование и организацию.

Не несмотря на появление новых форм взаимодействия с гражданами (ярмарки вакансий), значительную роль в профилактике безработицы, существует разрыв между выбором ЦЗН в качестве источника работы и знания о деятельности учреждения. Это подтверждает решение о дополнении системы управления персоналом ЦЗН САО г. Москвы, отделения трудоустройства «Коптевское» элементами управления персоналом ЗАО «Москва-Макдоналдс».

Проводя анализ двух таблиц по сильным и слабым сторонам системы управления персоналом, и учитываю что у системы ЗАО «Москва-Макдоналдс» это 6 положительных и 2 отрицательных сторон, у ГУ ЦЗН (отдела) 3 положительные и 7 отрицательных сторон принято решение о создание дополнения к модели управления персоналом.

 

ГЛАВА 4. ПОСТРОЕНИЕ МОДЕЛИ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОПЫТА. ЭЛЕМЕНТЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

Моделирование — исследование объектов познания на их моделях; построение и изучение моделей реально существующих предметов, процессов или явлений с целью получения объяснений этих явлений, а также для предсказания явлений, интересующих исследователя. Главные функции модели - упрощение получения информации о свойствах объекта; передача информации и знаний; управление и оптимизация объектами и процессами; прогнозирование; диагностика.

Процесс моделирования  включает три элемента:

• субъект (исследователь, автор дипломной работы)
• объект исследования (системы управления №1 и №2)
• модель, определяющую (отражающую) отношения познающего субъекта и познаваемого объекта.

схема 1 - процесс моделирования

 

 

 

 

Первый этап построения модели предполагает наличие некоторых знаний об объектах оригиналах. Познавательные возможности модели обусловливаются тем, что модель отображает существенные черты объектов оригиналов. Вопрос о необходимой и достаточной мере сходства оригинала и модели требует конкретного анализа. Очевидно, модель утрачивает свой смысл как в случае тождества с оригиналом (тогда она перестает быть моделью), так и в случае чрезмерного во всех существенных отношениях отличия от оригинала. Таким образом, изучение одних сторон моделируемого объекта осуществляется ценой отказа от исследования других сторон. Поэтому любая модель замещает оригинал лишь в строго ограниченном смысле. Из этого следует, что для одного объекта может быть построено несколько «специализированных» моделей, концентрирующих внимание на определенных сторонах исследуемого объекта или же характеризующих объект с разной степенью детализации.

На втором этапе модель выступает как самостоятельный  объект исследования. Одной из форм такого исследования является проведение «модельных» экспериментов». Конечным результатом этого этапа является множество (совокупность) знаний о модели.

На третьем этапе  осуществляется перенос знаний с оригинала на модель — формирование множества знаний. Одновременно происходит переход с «языка» оригинала на «язык» модели. Процесс переноса знаний проводится по определенным правилам. Знания о модели должны быть скорректированы с учетом свойств объекта-оригинала.

Четвертый этап — практическая проверка получаемых с помощью моделей знаний и их использование для построения обобщающей теории объекта, его преобразования или управления им.

 

схема 2 – этапы моделирования

 

 

 

 

Моделирование — циклический  процесс. Это означает, что за первым четырехэтапным циклом может последовать второй, третий и т.д. При этом знания об исследуемом объекте расширяются и уточняются, а исходная модель постепенно совершенствуется. Недостатки, обнаруженные после первого цикла моделирования, обусловленные малым знанием объекта или ошибками в построении модели, можно исправить в последующих циклах.²⁴

Возможные критерии оценки – стандарты обслуживание посетителей, формы контроля за системой управления персоналом, развитие персонала.

Критерии были выбраны как наиболее родственные понятия, объединяющие две сферы – менеджмент в области быстрого питания и государственная служба по оптимизации и определению трудовых ресурсов.

При анализе  двух систем управления персоналом, оценке по общим критериям и свойствам  был разработан пакет модели, включающий 7 элементов.

Системы получили обозначение: ЗАО «Москва-Макдоналдс»  №1, ЦЗН САО г. Москвы №2.

таблица 4 – пакет по улучшению системы  управления персоналом государственного учреждения

Описание элемента	Описание отрасли  системы
1. Прогресс-лист	Обучение и  развитие персонала
2. Рабочий  лист индивидуального развития	Обучение и развитие персонала
3. Оценка  управлением участком/оценка эффективности работы	Оперативная оценка персонала
4. Программа  по удержанию штата	Управление  корпоративной культурой
5. Документационные  ресурсы	Управление  деловыми коммуникациями
6. Программ  «Таинственный Посетитель»	Мотивация персонала, оперативная оценка персонала
7. Методы поддержания организационной (корпоративной) культуры	Управление  корпоративной культурой

 

1. Прогресс-лист.

В ЗАО «Москва-Макдоналдс»  у каждого сотрудника, начиная  от члена бригады ресторана до директора, есть прогресс-лист.

Прогресс-лист – таблица по развитию проффесиональных навыков и умений сотрудника, получение  новых знаний и материала.

Он представляет собой набор комплекс модулей  и программ (для каждой должности  он различен), который необходимо изучить при работе в должности (см. приложение 1).

Это может быть управление движение продукцией, управление системами безопасности, людские ресурсы,  удовлетворение запросов посетителей, разработка и выполнение программ локального маркетинга, прием на работу, средства диагностики работы ресторана, знание цифровых стандартов, умение оптимизировать производство и знание пособия по штату. Прогресс лист необходим для повышения уровня квалификации персонала Макдоналдс, для его роста и развития как профессионалов своего дела. Не желание «проходить» прогресс - лист влечет за собой дисциплинарные взыскания. При составлении прогресс-листа и менеджера ресторана и ведущего инспектора используется должностная инструкция.

Прогресс-лист служащего системы №2 также необходим  для контроля развития и обучения сотрудника. По своей сути, прогресс-лист это должностная инструкция, документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника, но должностная инструкция, структурированная в таблицу. Большим преимущество является также тот факт, что в данную таблицу можно вносить не только полномочия и обязанности инспектора или начальника отдела, но и задания для личностного и профессионального развития. Это могут быть задания с углубленной спецификой деятельности учреждения (например: психологические приемы, качественное ведение интервьюирование безработных граждан) либо теоретико-нормативные аспекты (например, знание ФЗ "О занятости населения в Российской Федерации", приказа Роструда от 7.04.2009 г. № 213-рк "О реорганизации территориальных органов Федеральной службы по труду и занятости", приказа от 23.12.2008 г. №274 "Об утверждении постоянно действующей Комиссии Федеральной службы по труду и занятости по выбытию основных средств", постановление Правительства РФ от 14 ноября 2009 г. № 926 "О размерах минимальной и максимальной величин пособия по безработице на 2010 год")

 

2. Рабочий  лист индивидуального развития

Уровень компетенции был взят из системы №1, для должности 1-й, 2-ой, ассистенты менеджеры (1-й, 2 – ой заместитель директора ресторана). Для системы №2 применим к уровню ведущий инспектор, руководитель отдела.