Использование стратегического контроллинга в организации

Служба контроллинга выступает в качестве посредника между правлением и подразделениями  предприятия при разработке стратегических планов, а также осуществляет контроль за их выполнением. По своей сути контроллинг не требует наличия отдельной должности или сотрудника, он означает наличие определенной области задач, которые при необходимости могут выполняться различными сотрудниками или руководством компании. В таком случае в компании нет должности с названием «контроллер». В малых и средних компаниях функцию контроллинга зачастую выполняет руководство компании или руководитель службы учета. Самостоятельная должность контроллера, призванная решать задачи контроллинга, появляется в компаниях, численность сотрудников которых превышает 200 человек⁷.

В организации с хорошо поставленным стратегическим управлением функции стратегического контроллинга оптимально распределены по различным ее подразделениям. Основные функции и задачи стратегического контроллинга, для выполнения которых требуется постоянная профессиональная деятельность решаются и осуществляются отделом стратегического развития. Реализация управленческих решений, представленных в виде планов, означает достижение конкретных результатов.

 

Глава 2. Контроллинг –  инструмент реализации стратегии предприятия

2.1. Значение контроллинга для модернизации управленческих процессов

 

В последние годы крупными российскими компаниями большое  внимание уделяется адаптации новейших концепций управления бизнесом, в  числе которых контроллингу отводится  первостепенная роль. Это обусловлено возрастающей сложностью технологических процессов, организационно-экономической структуры компании, ее масштабами и целым рядом других факторов. В связи с этим возрастает интенсивность и насыщенность информационных потоков, требующих систематизации, унификации для обеспечения эффективности процессов управления бизнесом. Так как контроллинг - это процесс управления управленческими намерениями и действиями в рамках всего предприятия, он на сегодня представляет собой один из лучших систематизаторов масштабных потоков информации о движении экономической сферы в рамках крупных фирм с целью координации принимаемых управленческих решений⁸.

К числу основных сфер, на которые распространяется воздействие  функций контроллинга, следует отнести: финансовую сферу; сферу инвестирования; сферу управления рыночной капитализацией бизнеса; производственную сферу; сферу кадрового обеспечения; инновационную сферу. В каждую из сфер контроллинговые процессы «проникают», обнаруживая, так называемые, «критические точки». На основе их анализа вырабатываются для менеджеров компании экономически обоснованный комплекс советующих рекомендаций по их устранению.

Экономические обоснования  своим решениям контроллеры разрабатывают  самостоятельно, что отличает их деятельность от дивизионных управляющих, от кустовых менеджеров, других управленцев компании. Эти специалисты сосредоточены каждый на своем круге проблем, решают их зачастую, не сообразуясь со стратегической целью всей компании - обеспечить баланс триады бизнеса: рост, развитие, прирост стоимости. Тем самым контроллинг дает системное представление о состоянии бизнеса и путях его развития. Данное свойство контроллинга отличает его от типовых систем информационного обеспечения функциональных потребностей топ-менеджеров компании⁹.

Важной отличительной  особенностью использования функций современного контроллинга в управлении бизнесом, существенно повышающей его научно-практическое значение, является то, что в этот процесс вовлечены практически все ведущие специалисты компании каждого уровня иерархической системы управления.

В настоящее время сложились определенные условия для внедрения в практику российских предприятий инструментов контроллинга и для модернизации управленческих процессов с помощью контроллинга:

— большинство организаций имеет эффективных собственников, заинтересованных в повышении доходности и их инвестиционной привлекательности (рыночной стоимости);

— социально-экономическая ситуация  и условия  хозяйствования в стране  стабилизируются, что дает возможность для стратегического построения технологии управления финансовыми отношениями;

— приближение российских стандартов бухгалтерского  и налогового учета  к международным,  выводят внутренний, управленческий учет из сферы  жестких законодательных ограничений;

— менеджмент российских компаний интенсивно пополняется новыми молодыми кадрами — получившими хорошее образование, готовыми  к принятию  новых идей  и применению современных технологий менеджмента¹⁰.

 

 

2.2. Отличия стратегического контроллинга от стратегического контроля

Отношения между стратегическим контролем и стратегическим контроллингом во многом остаются еще не выясненными. Это отражается, в частности, в высказываниях ведущих специалистов по контроллингу. Так, многие ученые (Кюппер, Вебер) констатируют, что очевидна связь между контролем и контроллингом. Поэтому на практике сталкиваются две крайние позиции: одни утверждают, что в действительности контроллинг - это просто контроль; другие особый упор делают на том, что их никак нельзя смешивать. В современной литературе по контроллингу приведено множество различных определений контроллинга. Все они тесно взаимосвязаны с понятием контроля. В те же время существуют четыре типа дефиниций стратегического контроллинга и их соотношение с контролем.

1. Сначала контроллинг  понимался, по существу, как функция  информационного обеспечения. Основным источником информации здесь выступает, как правило, бухгалтерский учет. Сам контроль в этом понимании не относится к задачам контроллинга.

2. Другие авторы определяют  контроллинг как ориентированное  на результат управление предприятием. Его задача заключается в превращении целеустановок в мероприятия по их осуществлению и идентификации отклонений, а также в обеспечении реакции на них. Таким образом, контроль наряду с реализацией целей представляет собой существенную задачу контроллинга.

3. Еще одна группа  дефиниций усматривает главную  задачу контроллинга в координации  различных подсистем управления  предприятием. Контроль наряду с  планированием, информационным обеспечением  и другими системами, включая  управление кадрами, организацию и ценностные ориентации, является подсистемой управления, которая нуждается в координации. Таким образом, контроль - не задача, а объект контроллинга. Для выполнения координационных задач и других целевых установок область задач контроллинга охватывает также контрольную деятельность.

4. В соответствии с  относительно недавно возникшим  представлением контроллинг понимается  как специфическая функция по  обеспечению рационального управления  предприятием. Это достигается действиями  по повышению вероятности того, что реализация управленческих мероприятий соответствует заранее установленным отношениям между целями и средствами.

При формировании стратегического  контроля необходимо учитывать и  решать следующие задачи:

1) формирование контролируемых  величин для измерения и оценки потенциала успеха;

2) установление нормативных  величин, действующих в качестве  базы для сравнения; 

3) определение фактических  (реальных) значений контролируемых  величин; 

4) перепроверка реальных  величин по отношению к нормативным  проводится путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

5) выявление требуемых  корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса¹¹.

Реализация стратегического  контроля сопряжена с большим  числом проблем. Основная задача стратегического  контроля заключается в поддержке  достижения стратегической цели организации. Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:

- формирования контролируемых  величин; 

- проведения контрольной  оценки;

- принятия решения  по результатам стратегического  контроля.

В свою очередь, при формировании стратегического контроллинга решаются следующие задачи:

1) формирование и развитие системы комплексного планирования;

2) разработка методов планирования;

3) определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.

Таким образом, стратегический контроллин – более широкое понятие, чем стратегический контроль и содержит в себе элементы стратегического контроля. Основной задачей стратегического контроллинга является координация подфункций при формулировании целей, их реализации и контроле в процессе стратегического управления. Рыночная экономика, обусловливая дальнейшие совершенствования управления компаниями, их структурными подсистемами хозяйствования, требует повышения рентабельности, прибыльности и эффективности всех сторон их деятельности. Это требование может быть выполнено внедрением в практику деятельности контроллинга и, главным образом, стратегического контроллинга.

Совершенствуя оперативное  планирование, учет, отчетность, контроль на базе современной информационной системы оперативный контроллинг  обеспечивает в условиях непредсказуемых рыночных ситуаций равновесие между оборотом, затратами и прибылью и, тем самым, эффективность деятельности предприятий. Кроме этого, стратегический контроллинг включает элементы стратегического контроля и позволяет на предприятиях стыковать различные связи и интересы, принимать коллективные решения, проявлять самостоятельность руководителям любого уровня, готовить работников, способных творчески и самостоятельно действовать, отвечать за свои действия.

 

 

2.3. Проблемы реализации стратегического контроллинга в организации и способы их решения

 

В последние годы контроллинг в России занимает особое место на предприятиях. Неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации. Контроллинг представляет собой систему интегрированного информационного обеспечения, планирования и контроля, ориентированную на структуры прибыльности и риска деятельности предприятий в кратко-, средне-, и долгосрочной перспективе на базе стратегических целей.

К числу очень грубых ошибок, которые могут полностью дискредитировать идею и концепцию контроллинга, следует отнести простое переименование классического бухгалтера в контроллера. Руководитель предприятия должен сначала понять, что такое стратегический контроллинг, затем осознать его необходимость для фирмы и лишь потом шаг за шагом начать закладывать кирпичики в фундамент системы контроллинга.

Если персонал не поймет собственной выгоды от внедрения  контроллинга, то даже самые высококвалифицированные  консультанты по контроллингу не смогут ничего сделать. Сотрудники должны быть убеждены в том, что контроллинг дает больше шансов иметь работу в долгосрочной перспективе, получать устойчивую и достаточную заработную плату, т.е. привносит в жизнь работников чувство уверенности в будущем.

Концептуальная ошибка при построении системы контроллинга возникает и в том случае, если контроллеру ставится задача «указывать руководителям подразделений на их ошибки». Задача контроллинга заключается  не в поиске виновных лиц, а в выявлении  и устранении причин, которые помешали достижению цели. На предприятии должна быть создана атмосфера терпимого отношения к промахам и ошибкам персонала, желания разобраться в причинах и обстоятельствах неправильных действий. Если специалисты и руководители направлений знают, что за их ошибки они получат суровое наказание, то они либо вообще перестанут проявлять инициативу, либо будут советоваться с начальством по каждой мелочи, либо займутся обманом и приукрашиванием реальной ситуации¹².

Одно из определений  контроллинга звучит так: «Контроллинг представляет собой такую концепцию организации, которая позволяет выявить ответственность за прибыль на предприятии и предложить обоснованные меры по достижению заданного уровня прибыли». Большинство руководителей считают прибыль главной целью деятельности коммерческого предприятия. На практике же многие предприятия ставят соподчиненные цели: высокий уровень ликвидности, доля рынка, рост объемов продаж, сохранение персонала, снижение риска.

Постановка контроллингового процесса на практике в рамках любого обследуемого объекта (комплексного мероприятия, специфицированных действий и т.д.) должна включать два основных этапа:

1. Определение объекта  контроллинга. Это общее требование  к построению любых видов контроллинга  с позиций его целевой ориентации. Целевыми установками контроллинга являются управленческие решения по основным аспектам экономической и финансовой деятельности компании, ее бизнес-центров, с одной стороны, а, с другой стороны, это – нивелирование степени воздействия императивного фактора (налоги, пошлины и др.)

2. Определение направления  воздействия. Концепция целеориентированности  контроллинга (выбор конкретных  направлений процесса), применяемая  ведущими зарубежными корпорациями, может быть адаптирована к  условиям российских предприятий¹³.

Методология контроллинга реализуется на практике через особый механизм ее реализации применительно  к условиям конкретной практики. Этот механизм всегда должен быть рыночно  мотивирован, настроен на корпоративные  интересы. Следовательно, такой механизм на практике представляет собой прикладную модель процесса контроллинга с присущими ему функциональными установками на учет отраслевых, социально-кадровых, финансовых, налоговых и других особенностей ведения бизнеса.