Исследование внешней среды организации

Организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают незначительное влияние на ее деятельность. Кроме этого, организация должна составить список внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут, открыто дополнить возможности для организации. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появлении угроз ее дальнейшему существованию. Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь, имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, какой мере покупатели привержены продукту данной организации, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и т.д. [15]

Изучая покупателя, фирма  также уясняет для себя, насколько  сильны его позиции по отношению  к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться, существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который бы имел меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также и от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансовыми и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они  обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. [1]

Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

• уровень специализированности поставщика;
• величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;
• степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
• концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
• важность для поставщика объема продаж. [10]

При изучении поставщиков материалов и комплектующих изделий, в первую очередь, следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

• стоимость поставляемого товара;
• гарантию качества поставляемого товара;
• временной график поставки товаров;
• пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов, т.е., тех, с кем организации приходиться бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое будущее, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется  не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими одну и ту же продукцию  и реализующими ее на одном и том  же рынке. Субъектами конкурентной борьбы являются также и фирмы, которые могут войти на рынок, а также фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию на поле конкуренции. [19]

Многие фирмы не уделяют  должного внимания возможной угрозе со стороны “пришельцев” и поэтому  проигрывают в конкурентной борьбе, именно, вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и  заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных “пришельцев”. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки, за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции.

1.3 Методы анализа  внешней среды

В последнее время  вопросам внешней среды организации  и ее воздействие на менеджмент уделяется  достаточно много внимания, но было бы ошибкой попытаться проанализировать и учесть все факторы внешней среды. Руководство организации должно ограничить учет, в первую очередь, тех факторов, которые решающим образом влияют на организацию.

Одним из инструментов подобного  анализа сейчас на западе предлагается так называемый СВОТ – анализ СВОТ (SWOT) – сокращенное слово, образованное из начальных английских слов “мощь” (capacity), “слабость” (weakness), “возможности” (opportunity) и “угрозы” (treat) В соответствии с этим подходом для определения состояния фирмы, необходимо проанализировать следующие факторы: мощь, по отношению к внешней среде; слабость, по отношению к внешней среде; возможности, проистекающие из внешней среды; угрозы, проистекающие из внешней среды.

Затем, ставятся задачи по развитию фирмы и уменьшению слабостей, с тем, чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы. В условиях рыночной экономики, организация рассматривается как открытая система, с учетом влияния внешней среды, изменения внешней среды ведут к изменениям в управлении, которые проявляются, прежде всего, в организации управления как форме существования управления, оценка состояния факторов внешней среды позволяет сопоставлять состояние системы управления с изменившейся средой. Существует несколько подходов к этому вопросу, так, Б. Кариоф предлагает осуществлять такой анализ на базе сценария – описания будущих обстоятельств и основывается на отборе прогнозов и предложений на основе будущих событий.[17]

Сценарий обычно используется для предсказания возможных структурных  изменений в какой-либо отрасли и вероятных конкурентных ситуаций. Обычно, он служит фундаментом для творческих дискуссий, для стратегического мышления. Прогнозы и предложения, на которые строится сценарий, должны включать все факторы, относящиеся к будущему данного бизнеса. Однако, из главных преимуществ сценария, заключается, в том, что при обсуждении могут учитываться как крайние, так и наиболее вероятные варианты развития событий, основанные на предположениях и прогнозах, которые стоят за сценарием. Анализ внешней среды можно осуществить на базе методики, предложенной С. Болотовым в виде четырех этапов: [14]

1. Анализ сферы деятельности, товара или услуги. Определяется торговая ниша. Для этого изучаются объемы продаж и удовлетворенность спроса, определяется емкость рынка, а также возможность вытеснения данным товаром других.
2. Оценка действия конкурентов. Определяются возможности конк-рентов для занятия этой ниши. Для этого изучается работа аналогичного предприятия в области технологии, научных исследований, качества продукции, затрат, способов снабжения и реализации продукции или услуг.
3. Анализ схемы предпринимательства. На этом этапе определяются требуемые ресурсы и возможности их получения на рынках. Изучается технология производства, возможности и способы обеспечения сырьем, оборудованием, рабочими потенциалами, кадрами, услугами и капиталом.
4. Анализ общего окружения организации. Определяется значимость для организации внешних факторов косвенного воздействия. При этом выясняется современное состояние по всем составляющим внешней среды, выявляются тенденции этих составляющих, определяется характер перемен и ожиданий по нему.

В таблице 1 представлены количественные показатели оценки всех сегментов внешней среды.

Таблица 1- Последовательность и  результаты анализа внешней среды

Анализ необходимо проводить  отдельно по сегментам внешней среды  и отдельно по каждому партнеру. [18]

Исходная информация собирается экспертами данного предприятия или внешними консультантами и заполняется в специально разработанную анкету. Она содержит вопросы, отражающие характер связи с партнером, уровень знаний о нем. Результаты фиксируются в карте оценки в виде 12 показателей: сегмент; зона; объем связи; частота связи; потенциал партнера; возможности поставок (заказов); оценка внешних факторов; потенциал управления; транспортная составляющая; уровень знаний партнера; степень организационной податливости; обеспеченность информацией. Несколько иным образом проводится оценка конкурентов. Изучение экспертами внешних условий позволяет им обозначить, так называемый “профиль” современного состояния общей внешней среды, зафиксировать состояние каждой составляющей. Далее следует определить прошлые состояния этих составляющих с прошлыми изменениями внешних условий. [9]

Наряду с этой работой, эксперты должны дать оценку неопределенности выявленных состояний и указать  причину ее, кроющуюся либо в нехватке информации, либо в принципиальной невозможности получить точную информацию. Важно констатировать вероятность неточной оценки информации. На заключительном этапе анализа, полученные ранее показатели и оценки сводятся в один документ по определению возможностей предприятия и по производству и сбыту товара или услуги.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что основное предназначение анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Целью анализа внешней среды является формирование альтернативных стратегических решений. Эти решения должны быть ориентированы на использования возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды.

2 ИССЛЕДОВАНИЕ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОАО «МАШСТРОЙИНВЕСТ»

2.1 Экономическая характеристика ОАО «МАШСТРОЙИНВЕСТ»

Открытое акционерное  общество «МашСтройИнвест» образовано в 2003 г. в городе Москва. Основным видом деятельности предприятия ОАО «МАШСТРОЙИНВЕСТ» является производство пожарно-технической продукции, насосного оборудования, а также выполнение работ и оказание услуг в области пожарной безопасности.

ОАО «МАШСТРОЙИНВЕСТ» имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законом.

Основной государственный  регистрационный номер № 1025700517842 от 31 декабря 2003 года. Наименования на иностранном языке не предусмотрено. Идентификационный номер налогоплательщика: ИНН 5702006570.

Отраслевая принадлежность: Код ОКНХ -14541. Местонахождения, почтовый адрес и контактные телефоны: Россия, 140100, город Москва, улица Дорожный проезд 23, Еmail: pompa@liv.orel.ru.

Завод относится к  отрасли «Машиностроение и металлообработка».

Уставный капитал Общества составляет: 40 000 000,00 (сорок миллионов) рублей. Номинальная стоимость каждой акции составляет 2 000 рублей.

ОАО «МАШСТРОЙИНВЕСТ» осуществляет следующие виды деятельности:

- производство пожарно-технической продукции;

- выполнение работ в области пожарной безопасности;

- производство насосного оборудования;

- производство машин для коммунального хозяйства;

- производство товаров народного потребления;

- строительная деятельность, производство отдельных видов строительных материалов, конструкций и изделий;