Исследование и совершенствование системы управления персоналом (на примере администрации Измалковского муниципального района)

Поскольку структура – это, прежде всего, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:

Функциональная организационная структура в администрации Измалковского муниципального района.

Адаптивные организационные структуры. Гибкие структуры способны изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями среды (по аналогии с живыми организмами). К ним относятся проектная и матричная организационные структуры.

Проектная структура представляет собой временное объединение специалистов внутри организации, которое создается для решения конкретной задачи.

При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в разных ситуациях.

Ситуация характеризуется низкой неопределенностью как времени поступления работы, так и порядка ее выполнения. Для подразделений все заранее запланировано: и что делать, и когда делать. Это могут быть подразделения конвейерной сборки, отдел охраны, отдел автоматизации, измерительная лаборатория.

Особенности персонала и корпоративной культуры. При создании организационной структуры наиболее существенными могут оказаться: уровень подготовки, способность к командной работе, тип управленческой роли, тип организационной культуры.

1. Уровень подготовки  – если в организации достаточно высококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре можно создавать «плоские» организационные структуры, минимизируя количество звеньев управления. Если же персонал подготовлен мало и требуется частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то целесообразнее использовать «высокую» организационную структуру. Более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких структурах. Одним из путей изменений организационной структуры от линей к матричной с учетом уровня квалификации персонала может быть введение функциональной организации, подготовка в ее рамках достаточного количества профессионалов, а затем переход к адаптивным структурам.

2. Способность  к командной работе  – стремление специалистов организации к активной групповой деятельности, умение формулировать цели совместной работы, изменять структуру группы и распределение ролей в ней в зависимости от специфики задач и условий ее выполнения. Таким образом, в рамках этого параметра нас будет интересовать желание и умение работать совместно.

Естественно, что адаптивные организационные структуры (проектные) предъявляют особые требования к персоналу с точки зрения умения работать в команде. Проект – образование, создаваемое для решения конкретной задачи в определенный срок. В рамках проекта все должны суметь максимум для достижения цели, не одна задача не может быть решена эффективно, если группа не договорится о целях и планах деятельности и каждый не сможет сработать максимально эффективно.

3. Тип управленческой роли –  наличие в организации руководителей, способных выполнять разные управленческие роли, также определяет выбор организационной структуры. Если в организации большое количество руководителей, способных возглавить непосредственные трудовые коллективы, передавать свой опыт сотрудникам, управлять, используя средства мотивации и  психологического контакта с подчиненными, то можно создавать линейную структуру с широким диапазоном контроля. Если в организации в достаточном количестве присутствуют только администраторы и диапазон средств воздействия ограничивается системами стимулирования и контроля, то целесообразно ориентироваться на создание жестких линейных структур, которые, впрочем, не могут быть эффективны без привлечения сильных организаторов, способных спроектировать такие структуры и зафиксировать правила их работы в регламентирующих документах. Ситуация усугубляется еще и тем, что организаторы должны будут постоянно проводить мониторинг эффективности организационной структуры и регулярный дизайн (видоизменение) организации в зависимости от изменения ее существенных параметров. Важным является наличие в организации квалифицированных управленцев, без которых не может существовать ни одна организация, живущая в изменяющейся рыночной среде.

При построении организации необходимо учитывать: цель управления и тип управления, который может использоваться в организации, что косвенно связано с типом организационной и корпоративной культуры, особенности потребителей, те ожидания, которые они могут предъявлять к организации.

Этапы проектирования организации. Определяются цели и результаты деятельности – представляются продукт труда, его объемы, основные этапы технологии. Определяются связи с внешней средой – выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации в связи с ее технологией выполнением законов. Разделяются процессы – по стадиям, по уровням иерархии. Группируются функции. При этом возможны две стратегии: 1) группировка работ вокруг ресурсов и 2) вокруг результата деятельности.

Современные тенденции реформирования организационной структуры. В настоящее время многие организации выбирают функциональный тип структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена,  а в конечном итоге организации приходят к дивизиональному типу структуры региональной или продуктной. Такие структуры характеризуются: наличием оперативных подразделений с широкими полномочиями, многоуровневой организационной структурой, делегированием полномочий.

В администрации Измалковского района, в отделе социальной защиты необходимо создать организационную структуру – подразделение. Помимо начальника отдела кадров, нужен инженер по подготовке кадров. В должностные обязанности, которого входит: установка и поддержка контактов с учебными заведениями и центрами профессиональной подготовки по профилю организации, оформление в необходимых случаях договоры на подготовку, переподготовку и повышение квалификации сотрудников, составление графиков направления руководящих работников и специалистов в учебные заведения, вести контроль за их выполнение, принимать участие в разработке учебно-методической документации (учебных планов и программ профессионального развития, пособий и рекомендаций, расписаний занятий учебных групп), подбирать кадры преподавателей и инструкторов из числа специалистов и высококвалифицированных работников с последующим утверждением их в установленном порядке, комплектовать учебные группы, контролировать систематичность и качество проводимых занятий, успеваемость учащихся, соблюдение сроков обучения, выполнение учебных планов.

3.2. Совершенствование системы  мотивации персонала.

В ходе выполнения данной работы проводилось исследование мотивации среди работников социальной защиты Измалковского муниципального района Липецкой области. Исследование проводилось в форме анкетирования (Приложение 15). Всего обследовано 70 человек, имеющих стаж практической работы в органах социальной защиты. Половозрастные характеристики этих респондентов: возраст – от 19 до 58 лет, 94 % опрошенных являются женщинами (Приложение  16).

В ходе анкетирования выявлено, что 50 % опрошенных – молодежь в возрасте до 30 лет, имеющих стаж работы до 5 лет, то есть в социальной защите большинство работающих – молодые люди, которые набирают стаж работы и совмещают работу с учебой. Как правило, работники, имеющие большой стаж работы и окончившие Вузы, уходят в более высокооплачиваемые отрасли.

Из опроса видно, что самым неблагополучным является уровень заработной платы в социальной защите. 74 % опрошенных недовольны размером своей заработной платы и 14 % затрудняются ответить. 79 % уверены, что уровень заработной платы не соответствует их уровню образования и опыту работы.

Системой стимулирования довольны 50% опрошенных, то есть низкий уровень заработной платы в какой-то степени компенсирует различные системы стимулирования – это ежеквартальные премии, продвижения по должности, карьерный рост, повышение квалификации, награждения Почетными грамотами, занесение на Доску почета и прочее. 29 % опрошенных уверены, что у них имеются перспективы для карьерного роста.

Еще более благополучными являются обстановка в коллективе и взаимоотношения между руководством и подчиненными. 46 % опрошенных считают обстановку в своем рабочем коллективе теплой, дружеской; 41 % - нормальной рабочей и лишь 13 % ответили, что в их рабочем коллективе каждый сам по себе. Что касается взаимоотношений между руководством и подчиненными, то 79 % считают взаимоотношения нормальными; 14 % - дружескими и 7 % - жесткими, требовательными. Лишь 3 % работников неоднократно подвергались наказанию со стороны руководства.

Комфортно на рабочем месте ощущают себя 66 % опрошенных. Из этого следует, что большинство рабочих мест соответствуют требованиям для эффективного выполнения работы. Рабочие места специалистов, занятых назначением различных видов выплат, оборудованы необходимой техникой; в кабинетах психологов созданы все условия для психологической разгрузки клиентов, рабочие места медицинских работников и педагогов обставлены мебелью в соответствии с необходимыми требованиями.

Таким образом, по результатам анкетирования можно сделать вывод, что наиболее благополучными мотивирующими факторами социальной работы являются: теплая, дружеская обстановка в коллективе, взаимоотношения между руководством и подчиненными, комфортные рабочие места. Эти факторы в некоторой степени компенсируют низкий уровень заработной платы работников социальной защиты. Также помогает дополнительное стимулирование: премии, продвижение в должности, награды, карьерный рост и др.

В научных исследованиях, в практической деятельности применяется методология выявления как индивидуальных, так и обобщенных (усредненных) мотивов, используя которые изучают мотивацию руководителя того или иного уровня системы социальной защиты, специалиста по социальной работе, «полевого» социального работника.

Для исследования мотивации определенных групп работников социальной защиты можно использовать метод опросной анкеты (Приложение 17). Опрос проводится анонимно.

Так, проведя опрос среди работников  отдела материальной помощи Измалковского муниципального района, которые непосредственно занимаются выплатами льгот и субсидий малообеспеченным гражданам, выявилось следующее. Наиболее значимыми мотивами для работы оказались моральные аспекты мотивации (возможность принести пользу обществу, ответственность перед людьми, доверие клиентов, чувство долга за выполняемую работу, самоуважение), социально-психологические аспекты мотивации («сработавшийся» коллектив) и организационные аспекты (хорошо организованное рабочее место и хорошие технические средства для работы).

Низкий уровень заработной платы отметили все работники отдела как самый значительный антимотив в работе. Также существенными антимотивами в работе являются отсутствие перспектив роста, отсутствие уверенности в стабильности своего положения. Из-за бесконечных реформ в стране, работники отметили неудовлетворенность результатами работы при любых личных условиях в сложившейся обстановке в стране. По этим же причинам в определенные сроки отделению приходится выполнять высокий объем работы в ограниченный срок, что также негативно сказывается на желании работать. Важным антимотивом отмечено отсутствие системы оценки работы. Оценка каждого специалиста по результатам выполненной работы послужило бы стимулом к качественному выполнению обязанностей.

Итак, для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Руководители вынуждены считаться с индивидуальными особенностями работников, «улавливая» их мотивы и антимотивы.

Важно отметить, что неэкономические способы мотивации в отделе социальной защиты развиты слабо (объявление благодарности, возможное продвижение в должности, которое отмечено сотрудниками).

В теории  мотивации ясно изложено, что на определенном этапе деятельности человеку необходимо удовлетворение физиологических потребностей, и потребностей высшего уровня – потребность в признании и самоутверждении и потребность в самовыражении.

Удовлетворить эти потребности организация может и должна с помощью нематериального стимулирования. В прошлом за особые заслуги, старание работников награждали Почетными грамотами, нагрудными знаками, ценными подарками, присваивали почетные звания, лучших по данной профессии заносили на Доску почета.

Руководством социальной защиты частично уделяется внимание мотивации сотрудников. В организации ощущается ограниченность финансовых ресурсов. Системой стимулирования довольны 50 процентов опрошенных, хоть и низкий уровень заработной платы. Компенсация осуществляется  в виде ежеквартальных премий, продвижение по должности, карьерный рост, повышение квалификации. 29 процентов сотрудников уверены, что у них имеются перспективы для карьерного роста.

Совершенствование системы мотивации должна являться гарантом стабильности и честного, открытого отношения к сотрудникам. А именно – строгое соблюдение трудового законодательства, регулярная выплата заработной платы должны проводиться собрания по обсуждению проблем в работе и пути выхода  из них.

 Скучная, монотонная  работа, однообразие применяемых  навыков, рутина, конечно, не вызовут  особого желания стремиться к  лучшим показателям. Для этого необходимо организовать процесс так, чтобы не оставался шанс «скучать». Выполнение разных функций в работе мотивирует сотрудников сильнее, чем исполнение работы в течение всего дня.

В работе отсутствие обратной связи, недоведение информации до подчиненных снижают трудовую мотивацию, она идет на убыль даже у самых лояльных и эффективных сотрудников. Необходима практика взаимодействия руководителей с подчиненными.

Постановка ясных целей для сотрудников дает осознать, какой объем работы, в какие сроки и в какой форме необходимо выполнить.

Дополнительные льготы, которые организации могут предоставить своим работникам (оплачиваемые отпуска, больничные, страхование здоровья и жизни, пенсионное обеспечение, выдача ссуд, повышение в должности, оплачиваемое лечение в медицинском учреждении, предоставление санаторно-курортного лечения, бонусы на сотовую связь, транспорт, оплачиваемое обучение сотрудников в вузах, премии за выслугу лет – для муниципальных служащих, компенсация расходов на проезд и многое другое).

3.3 Основные направления  повышения эффективности процесса подготовки и переподготовки кадров

Оценка деятельности подразделений управления персоналом – это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций [29]. Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.