Исследование кадрового планирования в ООО «Леском»

При определении места  работы в процессе планирования использования  кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать  во внимание также психические и  физические нагрузки на человека на том  или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

3. Планирование  обучения персонала

Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы  работающих без поиска новых высококвалифицированных  кадров на внешнем рынке труда. Кроме  того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать:

-    требуемое количество учеников;

-    количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

-    новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная  часть кадрового планирования. Она  включает в себя все усилия предприятий  по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или  же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста  квалификации кадров имеет большое  значение в процессе осуществления  производственных мероприятий, которые  касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

4. Планирование  сокращения или высвобождения  персонала.

Оно призвано показать:

• кого следует сократить, где и когда;
• шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;
• политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;
• программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения  кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это  необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда. [10]

 Планирование высвобождения  персонала позволяет избежать  передачи на внешний рынок  труда квалифицированных кадров  и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений.

Критерием классификации  выступает степень добровольности ухода работника из организации:

-            по инициативе работника, то есть по собственному желанию,

-             по инициативе работодателя или администрации,

-             в связи с выходом на пенсию.

Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет  решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей  на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т д), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Увольнение из организации  вследствие ухода на пенсию характеризуется  рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной  точностью по времени. Это событие  связано с существенными изменениями  в личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы. [12] 

 

1.3 Процесс определения потребности в персонале

 

Технология процесса планирования включает в себя следующие  этапы:

• оценка наличных резервов, их количества и структуры.
• оценка будущих потребностей, отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;
• разработка программы будущих потребностей.

На первом этапе проводятся:

• анализ использования трудовых ресурсов организации;
• уточнение задач по отдельным группам исполнителей;
• формирование адекватных квалификационных требований;
• выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке работы;

На втором этапе осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период.

Исходными данными для  определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава являются:

• производственная программа;
• нормы выработки;
• планируемый рост повышения производительности труда;
• структура работ.

Вся названная информация собирается в результате учета персонала. [5]

Потребность организации в персонале - это установление необходимых количественных и качественных характеристик персонала, соответствующих выбранной стратегии развития организации.

В теории и практике различают  следующие виды потребности в  персонале:

1) потребность в обучении персонала, которая определяется различием в уровне квалификации и профессиональных знаний, необходимом для выполнения должностных обязанностей, и тем, которым обладает выполняющий их работник;

2) потребность в персонале  качественная - это совокупность работников различной квалификации с точки зрения задач, подлежащих выполнению в конкретный период, и требований, предъявляемых конкретной должностью;

3) потребность в персонале  количественная - это численность  работников определенной квалификации, необходимых организации для реализации стоящих перед нею задач;

4) потребность отдельного  работника - это осознание отсутствия (дефицита) чего-либо, вызывающего у  сотрудника побуждение к действию.

Конечная цель определения  потребности в персонале состоит  в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей. В этом случае принимаются решения о потребности в них - количестве и качестве, времени и продолжительности, а также месте. [6]

Количественная потребность в персонале подразумевает число работников определенного возраста и пола, необходимых для исполнения возложенных на них функций. Если учитывается квалификация персонала, то в этом случае говорят об определении качественной потребности в персонале.

Задача состоит в  определении требований, обусловленных  конкретной должностью или профессией, для того чтобы можно было согласовать  с этими требованиями профессиональные возможности имеющихся работников и работ, подлежащих отбору, и добиться их равномерного соответствия.

Определение качественной и количественной потребности в персонале на практике неразделимо и поэтому осуществляется одновременно. Однако данные о потребности в персонале бесполезны, если нет данных о времени и продолжительности потребности в них. Временной аспект является критерием, позволяющим определить потребность в персонале, обучение персонала также требует соответствующих расчетов о времени. В целом потребность в персонале устанавливается на определенное время или к определенному сроку. Кроме ого, должно быть запланировано время, необходимое для отбора работников, потребность в которых должна быть планирована.

Переход от краткосрочного к среднесрочному планированию потребности  в персонале осуществляется постоянно. Однако определение среднесрочной и долгосрочной потребности в персонале требует корректировки общего плана. В целом потребность в персонале определяется в соответствии с плановым штатным составом конкретной организации.

Сравнение планового  штатного состава с имеющимся наличным персоналом позволяет выявить либо нормальное удовлетворение потребности, либо недостаток или излишек персонала организации.

В случае превышения потребности  в персонале по качественным, количественным, временным или локальным показателям, принимаются корректирующие меры, которые выражаются в высвобождении персонала.

Целесообразно определить потребность персонала с учетом двух взаимосвязанных фаз: в данное время и на будущее.

Перед определением потребности  в персонале целесообразно сначала  проанализировать имеющийся в организации кадровый состав с количественной и качественной стороны и на этой основе оценить будущий кадровый состав с помощью имеющихся инструментов - информационной техники и методик оценки персонала в количественном и качественном отношении.

Следует заметить, что  качественное и количественное определение  потребности в персонале создает  основу для планирования издержек организации, целью которого является снижение расходов на оплату персонала.

 

 

 

 

 

 

 

2. Исследование  кадрового планирования в ООО «Леском»

2.1 Организационные основы, размер и специализация предприятия

ООО «Леском» осуществляет свою деятельность с 1995 года и находится  по адресу Кировская область, город  Котельнич 

Этапы развития организации  представлены ниже:

1995 год: основание компании в г. Котельниче и начало бизнеса по торговле круглым лесом, начало бизнеса лесопиления и экспорта пиломатериала

1996 год: крупные инвестиции  в собственное производство

1998 год: появление собственного  предприятия по заготовке сырья

2002 год: развитие логистической инфраструктуры: инвестиции в транспорт, склады, погрузочное оборудование

2004 год: вхождение в  пятерку самых крупных экспортеров  пиломатериала области Кировской  области, внедрение новых технологических  процессов (сортировка, сушка и др.)

2006 год: начало экспорта  пиломатериала в Польшу, дальнейшая  модернизация производства. Установлена  окорочная сортировочная линия,  монтаж нового лесопильного участка  фирмы EWD, строится котельная на  отходах производства в г. Слободском.

2008 год: Котельная обеспечивает теплом не только производственные помещения, но и часть населения Слободского. Причём, тарифы значительно ниже, чем у других теплоснабжающих организаций. Причина простая — котельная работает на отходах лесопиления.

2011 год: продолжают увеличиваться объемы экспортных поставок.

Основным видом деятельности ООО «Леском» является производство и реализация продукции деревообработки: пиломатериалов (вагона, доска обрезная и необрезная и др.), а также  изделий из дерева (оконные рамы, двери, дверные блоки, плинтуса,  наличники  и  др.).

Целью деятельности ООО  «Леском» является производство данной продукции и удовлетворение существующего  спроса на нее на рынке Кировской  области и прилегающих районах  и, соответственно, получение прибыли  в процессе этой   деятельности.

ООО «Лесопромышленная  компания» предоставляет услуги как физическим, так и юридическим лицам. Основные функции предприятия:

• работа с клиентами;
• учетная деятельность: