История развития техники управления

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В условиях рыночной экономики одним из главных факторов успеха предприятия является управленческая деятельность, которая постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции.

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

В постоянном стремлении поддерживать соответствие организации условиям внешней среды заключается принцип адаптивного управления. Он проявляется в динамичном освоении новой продукции, современной техники и технологии; применении прогрессивных форм организации труда, производства и управления, непрерывном совершенствовании кадрового потенциала.

Актуальность темы исследования также обусловлена тем, что в условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.

Объект исследования работы – история развития техники управления.

Предмет исследования работы - анализ техники управления на предприятии.

Целью работы является анализ и исследование техники управления. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить историю развития техники управления персоналом;

- рассмотреть подходы к деятельности  по управлению персоналом;

- охарактеризовать процесс управления персоналом;

- определить методы управления  персоналом.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

 

ГЛАВА 1. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ТЕХНИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1.Эволюция подходов

 

Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще первые представители человечества, объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкиваясь с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины. С изобретением клинописи в древней Шумерии стали регистрировать факты и сведения о коммерческих сделках шумеров, законах этой страны, что документально доказывает существование практики управления.

Организации в древности имели формальные структуры управления, но с течением времени они становились все более четкими и сложными. Умение управлять выводило целые государства на новые более высокие ступени общественного развития (к примеру, Римская Империя). Наиболее читаемая на протяжении всей истории человечества книга – Библия, содержит немало примеров управления людьми. Достаточно вспомнить Моисея, решавшего (с божьей помощью) вопросы организации, распределения и стимулирования труда при переходе израильтян из Египта в землю обетованную. В средние века большинство организаций использовало труд весьма небольшого числа людей (пожалуй, единственным исключением являлась армия), в течение многих лет и даже столетий выполнявших одни и те же операции.

Управление персоналом являлось одним из направлений деятельности руководителя организации, чаще всего ее владельца, принимавшего решения в отношении своих сотрудников на основе здравого смысла и опыта. При всей внешней простоте этой деятельности эпоха Средневековья дает интересные примеры планирования и развития профессиональной карьеры (западноевропейские цеха имели детально разработанную внутреннюю иерархию и критерии продвижения по иерархической лестнице), стимулирования труда (разрабатывались планы участия наемных рабочих в прибыли), профессионального обучения (существовали цеховые школы и система ученичества).

До сих пор недосягаемым для многих организаций остается феномен Римской католический церкви. Ее простая структура (Папа – Кардинал – Епископ – Приходской священник), определенная еще основателями христианства. Продолжает успешно функционировать и в настоящее время, демонстрируя свою эффективность на протяжении многих веков.

 

1.2. Гуманистический подход

 

В 50–70-е годы по индустриально развитым странам прокатилась очередная законодательная волна, значительно усложнившая государственное регулирование трудовых отношений. Новые законы были направлены против всех видов дискриминации на рабочем месте, усилили социальные гарантии наемным рабочим, установили детально разработанные стандарты охраны труда и окружающей среды. К этому моменту стало ясно, что тейлористские методы организации труда перестали приносить желаемую отдачу. Всепроникающее разделение труда и концентрация принятия решений на верхних этажах организации убивали творчество, ограничивали самостоятельность работников и тормозили их развитие, что в конечном итоге отрицательно сказывалось на производстве.

В управлении персоналом начал утверждаться гуманистический подход. Все больше стали задумываться о повышении статуса работника внутри организации, возможности раскрытия творческого потенциала человека, развитии карьеры, привлечении рабочих к участию в управлении. Процесс управления персоналом впервые стали рассматривать как процесс управления человеческими ресурсами. Это было не просто сменой понятий, а явилось расширением функций кадровых служб.

Переход к отношению к персоналу как ресурсу означал: индивидуальный подход ко всем работникам в пределах совпадения интересов организации и работника (в случае расхождения интересов компания приводит в действие рычаги стимулирования и мотивации); осознание дефицита высококвалифицированного персонала и борьба за знания, способности и навыки на рынке труда; отход от представлений о персонале как «даровом капитале», не требующем финансовых, организационных, временных и других затрат. Концепция «человеческих ресурсов» признает необходимость капиталовложений в формирование, использование и развитие людских ресурсов, для привлечения более качественного в профессиональном плане работника, его обучения и поддержания в высоком трудоспособном состоянии, создания условий для творческого и профессионального развития каждого сотрудника.

 

1.3. Социальное  управление

 

С 90-х годов произошли существенные изменения в приоритетах управления человеческими ресурсами, связанные с ускорением технологического процесса, глобализацией экономики и усилением конкуренции во всех отраслях жизни.

Независимо от разнообразия терминов – «микроэлектронная революция», «третья волна», «постиндустриальное общество», « новый капитализм» – в системе движущих сил экономики на первый план выдвигается человеческий фактор. Активизация человеческих ресурсов стала рассматриваться как важнейший фактор эффективности, а ее результаты – выражаться в критериях, основанных на роли персонала в достижении корпоративных стратегических целей. Теоретики современного бизнеса (М. Партер, П. Дукер, Р. Кантер, К. Бланшир, Г. Пинто и др.) к важнейшим особенностям современного менеджмента персонала относят:

- расширение полномочий исполнителей на рабочем месте и изменение форм контроля;

- совместное принятие решений и создание атмосферы предпринимательства на фирме;

- развитие механизмов планирования карьеры и гибкой занятости;

- увязка подхода к человеческим ресурсам со стратегическими установками фирмы;

- создание корпоративной культуры инновационного типа.

Таблица 1

Особенности современного менеджмента персонала

Особенности современного менеджмента персонала

 

 

расширение полномочий исполнителей на рабочем месте и изменение форм контроля;

совместное принятие решений и создание атмосферы предпринимательства на фирме;

развитие механизмов планирования карьеры и гибкой занятости;

увязка подхода к человеческим ресурсам со стратегическими установками фирмы

создание корпоративной культуры инновационного типа.

 

Стратегия, стиль руководства, состав кадров, сумма навыков, совместные ценности являются параметрами эффективности. Руководители организаций видят в своих сотрудниках, в их способности осваивать новые знания и навыки основной источник устойчивого конкурентного преимущества. В свою очередь сотрудники требуют от организации поддержания их конкурентоспособности на рынке труда за счет профессионального развития.

 

1.4.Управление  персоналом в России

 

Отечественная история развития служб управления персоналом теряется в глубине веков. Первое упоминание о разрядном приказе, ведавшем личным составом армии Русского государства (его комплектованием, учетом, денежными окладами), датируется 1478 г. На особых смотрах, проводимых приказом, определялась способность призываемых к воинской службе.

Кроме военных организаций; приказ имел административные функции по делам личного состава государственного аппарата: назначал наместников, воевод, послов, судей, осуществлял суд над чиновниками, не оправдавшими доверия. В предреволюционной России управление персоналом напоминало ситуацию, существовавшую в Англии или в США в середине XIX века – руководители предприятий решали проблемы, связанные с управлением людьми, по мере их возникновения на основе жизненного опыта, традиций и религиозных заповедей, а специальные чиновники занимались вопросами рабочего быта, здравоохранения и образования.

Были широко распространены не денежные виды вознаграждения и льготы – администрация заводов и фабрик организовывала столовые, школы, больницы для рабочих и их семей, строила жилье, создавала сберегательные кассы. Размер денежного вознаграждения при этом был на значительно более низком уровне, чем в Западной Европе или США. В советский период отделы кадров появились практически во всех организациях. Однако их функции отличались от того, чем занимались отделы с тем же названием в странах с рыночной экономикой. Три фактора общественной жизни того периода определили эту специфику: централизованное руководство народным хозяйством, политизация экономики и тоталитарная идеология. Идея Ленина заключалась в том, чтобы национализировать экономику страны и управлять ею как единой фабрикой.

Это привело к потере самостоятельности экономических организаций, а вместе с ней и потерей необходимости выполнять многие свойственные им в рыночной экономике функции. Предприятиям не нужно было вести переговоры с профсоюзами о заработной плате, продолжительности рабочей недели, оплачиваемом отпуске, медицинском обслуживании и т.п. – все это определялось в масштабах государства и являлось обязательным. То же самое происходило в отношении приема на работу (централизованное распределение выпускников, которым не может быть отказано) и повышения квалификации. Важнейшая для всякой организации и общества в целом функция подготовки резерва выполнялась политической организацией – КПСС, представители которой контролировали процесс подбора, подготовки и продвижения руководителей и специалистов. В 80-х гг., когда в экономике страны возник и стал отчетливо проявляться дефицит трудовых ресурсов, трудящиеся стали рассматриваться как фактор производства (человеческий фактор), чем подчеркивалась активная роль человека в экономике. По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед организациями начали вставать принципиально новые задачи в области управления человеческими ресурсами. Сначала это были вопросы стимулирования труда и сохранения на предприятии высококвалифицированных специалистов, у которых появилась возможность выбирать место работы и вознаграждение, затем повышение производительности и сокращение численности сотрудников под давлением конкуренции. Особым испытанием для специалистов по управлению персоналом стал август 1998 года, который привел к банкротству тысяч организаций и существенному сокращению деловой активности сотен тысяч других. Компании были вынуждены в срочном порядке принимать беспрецедентные меры по сокращению издержек, включая массовые увольнения, отпуска без содержания, перевод на неполную рабочую неделю, сокращение заработной платы. Это демонстрирует, насколько полезным является изучение опыта стран, в которых организации решают подобные проблемы в течение многих десятилетий. В настоящее время идет процесс формирования управления персоналом как прикладного и научного направления, к которому относятся: кадровая политика, развитие персонала, информирование, мотивация персонала, трудовые отношения.

 

ГЛАВА 2. ОБЩИЕ ПОДХОДЫ К ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

2.1. Процесс управления персоналом

 

Для достижения стоящих перед ними целей организации используют имеющиеся в их распоряжении ресурсы, в том числе человеческие. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания (мотивации), с которым эти функции выполняются, что может быть представлено математически следующим образом. Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т.п. В последнее время широкое распространение получило понятие компетенции (от английского competency), под которой понимается демонстрируемая способность сотрудника выполнять определенные производственные функции.

Компетенции объединяют способности и мотивации сотрудника и описывают его производственное поведение. На мотивацию человека влияют многие факторы – вознаграждения, оценка деятельности, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры. Особую роль в управлении персоналом играет процесс информационного обмена между сотрудником и организацией или внутриорганизационная коммуникация, непосредственно влияющая на его производственное поведение. При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, в работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности, достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации, как, например, государственный призыв в армию, конкурсные экзамены в институт, вербовка членов политических организаций т.д. Наиболее распространенным сегодня способом привлечения сотрудника в организацию является найм.

Во-вторых, все без исключения организации проводят «обучение» своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами. «Обучение» может иметь различные формы, от десятиминутного инструктажа для землекопов до полугодовой программы интеграции для будущих руководителей – выпускников школ бизнеса.

В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении своих целей. Формы оценки многообразны, как типы организаций – это может быть повышение в звании, присвоение очередного разряда, ежегодная аттестация и т.д.