Кадровая безопасность на предприятии

Исторически сложились следующие методики проведения собеседования:

1. Британский метод собеседования  основан на личной беседе с  кандидатом членов кадровой комиссии. Интервьюеры интересуются биографией, традициями семьи и местом, где  он получил образование: «Не родственник ли Вы герцога Соммерсетского? Кто из семьи служил в Королевском флоте? Где Вы учились — не в Оксфорде?» Если кандидат успешно отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимается.

2. Немецкий метод основан на  предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных специалистов, ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетентных лиц анализирует представленные документы, следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят целый ряд обязательных строгих процедур, предшествующих непосредственному собеседованию.

3. Американский метод собеседования  сводится к проверке интеллектуальных  и творческих способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Для этого кандидат приглашается, к примеру, на уикенд, презентацию, ланч. При этом обращается большое внимание на потенциал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде. Однако такой метод позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы для работы в конкретной фирме.

4. Китайский метод основан на предварительных письменных экзаменах и имеет давние исторические традиции. Кандидаты пишут ряд сочинений, доказывая знание классики, грамотность письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему будущей работы. Выдержавшие и этот экзамен допускаются к непосредственному собеседованию. В случае приема на работу их служебное положение нередко зависит от полученной на экзаменах отметки. В современной практике кадровой работы обычно наблюдаются различные комбинации вышеназванных методов. Собеседование «один на один», несмотря на всю его популярность, является ненадежным способом отбора специалистов. Интервьюеру рекомендуется проводить собеседование при участии хотя бы одного помощника в целях принятия более объективного решения, а лучше всего — в составе группы (3¸5 человек). Групповое собеседование позволяет исключить предвзятую оценку кандидата, однако требует тщательной предварительной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.

Правила проведения собеседования:

1. Для успешного проведения собеседования  интервьюеру необходимо иметь  в наличии:

• контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок;
• модель (профессиограмму) рабочего места или должности, или краткие требования к кандидату на должность;
• должностные инструкции;
• план собеседования;
• подготовленные заранее для собеседования вопросы;
• комплект бланков для записи ответов претендентов;
• выделенное время из расчета не менее 30 минут на каждого кандидата;
• подготовленное помещение (отдельная комната, стулья в коридоре для ожидающих и др.).

2. Помещение должно быть максимально  уютным и не проводите собеседований, сидя за письменным столом. Некоторые  менеджеры по персоналу считают такую манеру вполне подходящей, однако исследования показали, что физический барьер неизбежно порождает и барьер психологический. Это особенно важно, если интервьюер проводит собеседование совместно с помощниками. Опытные интервьюеры просят соискателей садиться на стул (кресло, диван), стоящий сбоку от стола и нередко располагаются рядом с кандидатом. По мнению психологов, это демонстрирует претенденту дружелюбие и уважение со стороны собеседника. Такое расположение позволяет интервьюеру хорошо видеть глаза и жесты претендента и создает у последнего ощущение собственной значимости, свободы и естественности поведения, стимулирует открытость и искренность при ответах на вопросы.

3. Психологи установили, что как  бы долго не длилась беседа, положительное или отрицательное мнение о кандидате у интервьюера обычно складывается в течение первых 3-4 минут разговора. После этого интервьюер задает вопросы в зависимости от сложившегося мнения: при положительном — позволяющие человеку раскрыться с лучшей стороны, при отрицательном — «на засыпку».  Первые минуты собеседования лучше использовать не для получения какой-либо информации от кандидата, а для создания спокойной и комфортной атмосферы (для обеих сторон), психологического раскрепощения кандидата, налаживания позитивных и конструктивных отношений взаимопонимания, при которых можно вести продуктивную работу. Также целесообразно сделать ясное и сжатое вступление; цели собеседования должны быть четко доведены до сведения кандидата вместе с краткой информацией о форме собеседования, его продолжительности и т.д. Согласованная повестка дня может значительно способствовать установлению психологического контакта при собеседовании.

4. Интервьюеру следует избегать  длинной вступительной лекции  об организации или о самой работе, поскольку это может вызвать льстивые или определенным образом ориентированные ответы. Эту тему лучше отложить на конец собеседования, чтобы информировать претендента об особенностях работы лишь после того, как кандидат ответит на вопросы о своих способностях, прошлых достижениях и опыте. Конкретную информацию о фирме лучше всего давать в конце собеседования, отвечая на вопросы кандидата. Очень важно дать кандидату возможность задавать свои вопросы. Это дает ценную информацию о том, какие факторы приоритетны для конкретного человека.

5. График собеседований должен  предусматривать, по крайней мере, 30-минутный перерыв перед началом  беседы с очередным кандидатом. Это необходимо для нейтрализации  психологических эффектов восприятия, когда впечатление от предыдущего кандидата проецируется на следующего. Так, на фоне откровенно слабого кандидата весьма посредственный специалист может показаться интервьюеру «вполне подходящим» и наоборот. Необходимо также предусмотреть время для записи и оценок ответов кандидата, а также перерыв для отдыха интервьюера. Эффективное собеседование, как правило, требует много сил, поэтому важно сохранять способность ясно мыслить. Количество собеседований, которые интервьюер может эффективно провести в течении рабочего дня — не более пяти.

Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально, должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передаётся руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата12.

Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учёбе, работе, занятием спортом и т.д. Можно предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. В обоих случаях – устной или письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку _________________________________________________________________12 Копейкин Г. К., Лапина Н.А. Психологические аспекты информационной безопасности предприятия //Конфидент// - 2003, № 3.

выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны.

Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился. Однако отдел человеческих ресурсов должен быть предельно осмотрителен при оценке, полученной в результате таких контактов, характеристики кандидата – предоставляющие сотрудники могут быть необъективны, не достаточно хорошо знать кандидата и прочее.

Собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворён результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела человеческих ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. В отличии от собеседования со специалистами по человеческим ресурсам, это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своём подразделении, вакантной должности, функциях, которые придётся выполнять кандидату в случае его приёма на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.

Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Отдел человеческих ресурсов готовит письмо предложение кандидату, содержащее описание условий его работы – дату начала, название должности, подчинённость, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.д.

Письмо–предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату.

2.4 Проверка персонала во время работы

Мошенничают практически все, только для одних уровень - мелкое воровство, для других - работа на сторону в интересах другой компании. Повсеместно распространено использование телефонных переговоров и автомобильной техники в своих мелкособственнических и корыстных интересах.

Внутрикорпоративному мошенничеству в наибольшей степени подвержены крупные компании и холдинги, имеющие множество разбросанных по стране филиалов. Поиск эффективных мер противодействия этой «болезни» является для фирмы весьма актуальным вопросом.

Средний уровень потерь в розничной торговле от воровства составляет 1¸1,5 процента от оборота. От 70 до 90 % этих потерь приходится на долю воровства со стороны собственного персонала. Причем воруют продавцы и грузчики, кладовщики и менеджеры, администраторы и кассиры, охранники и управляющие - вне зависимости от успешности торговой точки и вида товара.

И дело здесь не только и не столько в культуре бизнеса. Процессы протекают более глубинные, чем это может показаться на первый взгляд. Громадный пласт причин, приводящих к воровству, лежит в области психологии. Нелояльность персонала сама по себе не является причиной. Это следствие сложного узла проблем в управлении фирмой, которое объединяет несколько областей.

Как показывает мировой опыт, латентность совершаемых преступлений на производстве очень высока. Тем не менее, можно свести наносимый ущерб собственными работниками к минимуму, если поощрять работников, которые оказывают помощь при проведении служебных расследований по фактам имущественных преступлений. Ведь обычно практически весь коллектив достаточно хорошо осведомлен обо всех этих негативных проявлениях, однако эти факты не становятся достоянием руководства.

Поэтому первейшая задача - постоянно проводить активную политику пропаганды для убеждения персонала в необходимости оказания помощи в этих вопросах. Такого рода сотрудничество должно поощряться по заранее оговоренной схеме, предусматривающей выплату определенного процента от суммы предотвращенного ущерба, который мог бы быть нанесен фирме. Однако это не исключает проверки персонала, которые могут быть:

• регулярные (по заранее определенному графику);
• оперативные (носят спонтанный характер, в случае ЧП, разглашения конфиденциальной информации, подозрения в отношении конкретных работников и т.п.).

Проверки могут быть гласными (соблюдение инструкции по сохранности конфиденциальной информации, учет корреспонденции, проведение ревизии) и негласные (в тайне от работника).

Наблюдение позволяет выявить поведение человека на работе и дома во время отдыха, праздников, а также его контакты.

Используя незнакомых для работника людей можно устроить провокацию на предмет разглашения конфиденциальной информации во время совместного употребления алкоголя.

Например можно отправить работника в командировку, но заказать два билета в одном купе, второй билет - для проверяющего, с которым работник незнаком. После командировки будет получена информация, окупающую стоимость билета.

Наиболее простые случаи, когда начинает процветать воровство личных вещей работников фирмы. Здесь в едином порыве все заинтересованы в быстрейшей поимке мелкого воришки. И, как правило, эта проблема быстро решается. Сложнее обстоит дело при воровстве имущества, принадлежащего фирме. Многие по-прежнему олицетворяют имущество фирмы с государственным, а раз так, значит, ничье. Во времена Советского Союза, когда имущественным преступлениям противостояла мощная государственная правоохранительная машина, можно было получить большие сроки заключения в виде наказания вплоть до расстрела.

Психология воровства не исчезла с распадом СССР. Только эти люди продолжают с пользой для себя и с переменным успехом «потрошить» нового собственника. Изменились только возможности в зависимости от места работы. Труднее украсть в банке, однако там уносят домой канцелярские принадлежности. В торговых центрах возможности неизмеримо выше, этому помогает коллективная ответственность, режим самообслуживания и т.д. Для каждого конкретного случая есть свои приемы для противодействия этим негативным процессам. Однако работник всегда на себе должен ощущать пристальный взгляд руководства, а также неотвратимость наказания.