Как принимаются управленческие решения

 

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ – УЧЕБНО - НАУЧНО - ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ КОМПЛЕКС»

 

Кафедра «Экономика и менеджмент»

 

 

Практическое занятие

по дисциплине «Менеджмент»

на тему: «Как принимается управленческое решение?».

 

 

Выполнили: Алиева О.Ю., Говорова О.В., Давыдова О.Н.

Факультет: ФПБиТ

Специальность: Товароведение и экспертиза товаров

Группа: 41 - ТЭ

Руководитель: Миронов Е.В.

Работа защищена  с оценкой _____________________________

 

 

                                                     Орел, 2014

 

Оценка способов разрешения проблемы.

 

1. Если не реконструировать цех, то прибыль за 10 лет будет следующая:

1200*(2000-1500) = 600000 руб. – прибыль за 1 год,

600000 руб.*10 лет = 6000000 руб.

2. Если реконструировать цех 1 год, при этом 968+88прекратить производство посуды, то прибыли за этот период не будет:

600*1200 = 720000 руб. – издержки  на зарплату при занятости  на производстве, а так как  рабочие заняты на вспомогательных  работах, то они получают 75 % от  заработной платы:

720000*0,75 = 540000 руб.- издержки  на зарплату за 1 год реконструкции.

После реконструкции цех производит в 2 раза больше наборов (2400 наборов), при этом издержки на зарплату остаются такими же, как и до реконструкции, т. к. используется повременно-премиальная оплата труда, а издержки на производство возрастут.

2400*2000 = 4800000 руб. – доход  за 1 год после реконструкции.

600*1200 = 720000 руб. – издержки  на зарплату за 1 год.

900*2400 = 2160000 руб. – издержки  на производство за 1 год.

4800000*9 = 43200000 руб. – доход  за 9 лет.

720000*9 = 6480000 руб. – издержки  на зарплату за 9 лет.

2160000*9 = 19440000 руб. – издержки  на производство за 9 лет.

Прибыль за 10 лет:

43200000-6480000-19440000-540000-3000000 = 13740000 руб.

3. При реконструкции  цеха в течении 2 лет поочередно работает то одна часть цеха, а другая находится на реконструкции, и наоборот.

1 год. 600*2000 = 1200000 руб. – доход за 1 год реконструкции при одной работающей части.

600*600 = 360000 руб. – издержки  на зарплату работникам занятых  на основном производстве.

360000*0,75 = 270000 руб. – издержки  на зарплату работникам занятых на вспомогательных работах.

900*600 = 540000 руб. – издержки  на производство за 1 год.

Прибыль за 1 год: 1200000 – 360000-270000-540000 = 30000 руб.

2 год. 1200*2000 = 2400000 руб. – доход за 2 год.

600*600 = 360000 руб. – издержки  на зарплату работникам занятых  на основном производстве.

360000*0,75 = 270000 руб. – издержки  на зарплату работникам занятых  на вспомогательном производстве.

900*1200 = 1080000 руб. – издержки  на производство за второй  год.

Прибыль за второй год: 2400000-360000-270000-1080000 = 69000 руб.

Прибыль после реконструкции за 8 лет. 2400*2000 = 4800000 руб.*8  = 38400000 руб. – доход за 8 лет.

1200*600 = 720000 руб.*8 = 5760000 руб. –  издержки на зарплату за 8 лет.

2400*900 = 2160000 руб.*8 = 17280000 руб. –  издержки на производство за 8 лет.

Прибыль за 8 лет: 38400000-5760000-17280000 = 15360000 руб.

Прибыль за 10 лет: 15360000+69000+30000-3000000 = 13080000 руб.

4. При реконструкции в течении 3 лет поочередно реконструируются 1/3 цеха.

1 год. 800*2000 = 1600000 руб. – доход за 1 год.

800*600 = 480000 руб. – издержки  на зарплату работникам 2/3 цеха, занятым  на основном производстве.

240000*0,75 = 180000 руб. – издержки  на зарплату работникам, занятым  на вспомогательных работах.

900*800 = 720000 руб. – издержки  на производство.

Прибыль за 1 год: 1600000-480000-180000-720000 = 220000 руб.

2 год. 1200*2000 = 2400000 руб. – доход за второй год.

800*600 = 480000 руб. – издержки  на зарплату работникам 2/3 цеха, занятым  на основном производстве.

240000*0,75 = 180000 руб. – издержки  на зарплату работникам, занятым  на вспомогательных работах.

900*1200 = 1080000 руб. – издержки  на производство.

Прибыль за второй год: 2400000-480000-180000-1080000 = 660000 руб.

3 год. 1600*2000 = 3200000 руб. – доход за третий год.

800*600 = 480000 руб. – издержки  на зарплату работникам 2/3 цеха, занятым  на основном производстве.

240000*0,75 = 180000 руб. – издержки  на зарплату работникам, занятым  на вспомогательных работах.

900*1600 = 1440000 руб. – издержки  на производство.

Прибыль за третий год: 3200000-480000-180000-1440000 = 1100000 руб.

Прибыль за 7 лет после реконструкции.

2400*2000 = 4800000 руб.*7  = 33600000 руб. – доход за 7 лет.

1200*600 = 720000 руб.*7 = 5040000 руб. –  издержки на зарплату за 7 лет.

2400*900 = 2160000 руб.*7 = 15120000 руб. –  издержки на производство за 7 лет.

Прибыль за 7 лет: 33600000-5040000-15120000 = 13440000 руб.

Прибыль за 10 лет:

13440000+220000+660000+1100000-3000000 = 12420000 руб.

 

 

Альтернативы	Предполагаемая прибыль, млн. руб.
Не реконструировать цех	6000000
Реконструировать цех в течение 1 года	13740000
Реконструировать цех в течение двух лет	13080000
Реконструировать цех в течение трех лет	12420000

 

 

 

1. Наиболее предпочтительной альтернативой реконструкции цеха,

является реконструкция в течение 1 года, так как за период в 10 лет здесь самая наибольшая прибыль.

Рассмотрим этапы процесса принятия решений.

Анализ ситуации.  В нашем случае по данным маркетингового отдела посуда пользуется спросом,  поэтому генеральный директор  рассматривает целесообразность реконструировать цех с целью увеличения прибыли, следовательно, у него возникает необходимость принятия управленческого решения. Для анализа ситуации изучается внутренняя и внешняя организация среды, анализируется информация и сравниваются реальные значения с запланированными.

Идентификация проблемы. В нашем случае существует проблема возможности  повышения эффективности. Генеральный директор ставит задачу повышения прибыли путем реконструкции цеха.

Определение критериев выбора. Критерии в этой задаче следующие: прибыль за 10 лет при реконструкции за 1 год, за 2 года, за 3 года. Соответственно в зависимости от срока реконструкции цех или прекращает работу целиком на 1 год, или поочередно останавливается работа одной из его половин, или в течении 3 лет последовательно останавливается и реконструируется 1/3 цеха.

Согласование  решения.  Создание  совещания с исполнителями, чтобы дать возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т. д. Наилучший способ согласования решения — в привлечении работников к процессу его принятия.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано.

Определение комплекса работ и ресурсов и распределение их по исполнителям и срокам, то есть предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, какие для этого необходимы ресурсы. Руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.

Контроль и оценка результатов. Организовать систему контроля за исполнением работ,  измерять и оценивать результаты решения или сопоставлять фактических результатов с теми, которые руководитель надеется получить.

 

2. Принятие управленческих решений осуществляется под воздействием ряда факторов.
1. Личностные оценки руководителя. Каждый руководитель как человек обладает системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на процесс принятия им решений. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель, располагая информацией, может дать ее полностью или придержать (финансовые успехи, прибыль и т. д.).
3. Среда принятия решения, которая характеризуется условиями определенности или неопределенности.
4. В условиях определенности, например, руководитель, имея избыточную наличность, может принять решение о вложении ее в 5—10-процентные депозитные сертификаты или в другие банковские системы, при этом он уверен, что организация получит именно это (5—10%) количество процентов на вложенные средства. В условиях определенности руководитель, например, может точно установить затраты на производство, оказание услуг и т. д.
5. В условиях неопределенности, характеризующихся, как правило, финансовой, политической, экономической, социальной и т. п. нестабильностью, невозможно точно оценить вероятность потенциальных результатов, которая будет варьироваться от 0 до 1. Поэтому каждое важное решение формируется с учетом принципа компромисса.
6. Культурные различия, заключающиеся в том, каким рычагам отдается предпочтение в процессе управления, например, в данной стране или регионе, то есть используется «мягкий» или более «жесткий» подход к выработке и реализации управленческих решений, применяются подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в сторону национального коллективизма (Япония).
7. Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Любая информация стоит денег, даже в том случае, если она собирается именно на данной фирме, а уж тем более если ее необходимо получить из других источников. Поэтому требуется проведение предварительной оценки затрат на получение информации и выгоды от принятого решения.
8. В этих условиях возможны три варианта:

а) выгоды от исполнения принятого решения превышают либо практически сопоставимы с затратами на информацию. В этом случае имеет 
смысл вкладывать средства в получение информации

б) до определенного момента расходы выгодны в)   выгоды превосходят затраты .

9. Поведенческие ограничения. Руководители по-разному воспринимают значимость проблемы ограничения, по-разному оценивают альтернативы (рассматривают варианты), из-за чего возникают конфликты и несогласия в процессе принятия решения (то есть должны учитываться психологические и личностные особенности, которые могут существенно сказываться на окончательном выборе варианта решения) — например: антипатия, симпатия к работнику при увольнении.
10. Взаимосвязь решений. Данный фактор характеризуется тем, что выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабочих мест, а следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш.
11. Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит от того, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.
12. Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант решения не исключает наряду с позитивными и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию фирмы, выходу ее на более высокий уровень.
13. Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и/или заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств с тем, чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования и не обанкротиться.
14. Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.
15. Учет не только экономической выгоды, но и других видов эффекта, а именно: социального, нравственно-этического, технического.
16. Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т. д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа.