Комплексная оценка персонала

Профессиональное тестирование.

 При использовании  профессиональных тестов выявляются  технологические знания, необходимые  для выполнения работы, а также  знание процессов, обеспечивающих  эффективность работы. Важная особенность,  и, в связи с этим сложность,  использования тестов профессиональных  знаний заключается в том, что  они должны быть специально  предназначены для конкретной  должности в конкретной компании.

Психологическое тестирование.

 На практике применяются  несколько типов психологических  тестов – тесты на определение  мотивационной сферы человека, тесты  когнитивных способностей (тесты  на интеллект) и личностные  тесты.

Оценочное собеседование.

 Оценочное собеседование  – это структурированное интервью, в ходе которого можно получить  ответы на следующие вопросы:

- что планировалось сделать  за отчетный период?

- что было сделано из  запланированного?

- что из запланированного  не было сделано?

- что мешало выполнению  запланированной работы?

- что работник планирует  в дальнейшем?

 Если аттестацию проводит  руководитель, то оценочное интервью  становится основным инструментом  оценки.

Комплексные методы оценки.

Наиболее комплексным  методом оценки принято считать  центр оценки – Ассесмент-центр ( от англ. assessment-center - центр оценки персонала). Именно в рамках оценочного центра можно использовать сбалансированную совокупность оценочных методов: сравнительные и абсолютные методы оценки, профессиональное и психологическое тестирование, оценочное собеседование и другие. При использовании данного метода основной упор делается не на оценку прошлой деятельности, а на выявление потенциала сотрудников. В силу этого обстоятельства оценочный центр может быть использован как при отборе кандидатов на вакантные позиции, так и для действующего персонала.

 Это лишь некоторые  методы, которые могут использоваться  при проведении аттестации. Принятие  решения по выбору метода должно  основываться на определении  цели аттестации, структуре компании, сформированности и прозрачности внутренних коммуникаций и т.д.

 Приведем пример.

 Для использования  метода 360 градусов необходимы следующие  условия:

- Зрелый менеджмент и  персонал, готовый к обратной  связи.

- Хорошо налаженные коммуникации.

- Высокая степень доверия  (открытый диалог на совещаниях, конфликты решаются без участия  менеджмента, минимум сплетен,  сотрудники открыто дают оценку, команда работает эффективно).

- Сотрудники сами заинтересованы  в оценке, т.е. считают, что она  является главным элементом для  их развития.

 Таким образом, прежде  чем выбрать метод, руководству  организации необходимо провести  детальный анализ всех необходимых  для проведения оценки показателей.  Для определенного удобства мы  предоставляем сравнение некоторых  методов оценки (Приложение №  1).

Оценка затрат на процедуры  аттестации.

 После того как определена  цель проведения аттестации и  выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура  аттестации. Сделать это достаточно  просто - умножить количество планируемых  человеко-часов (на подготовку  и проведение) на почасовую заработную  плату, прибавить к этому недополученную  прибыль (так как во время  аттестации работник не будет  выполнять основные должностные  обязанности), прибавить организационные  расходы (печать бланков, обработка  материалов). Если полученная сумма  представляется разумной, можно  начинать подготовку. Если цель  не оправдывает средства, стоит  пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в  процедуру менеджеров, подобрать  более простые методы.

Подготовка к проведению оценки персонала.

 Когда окончательное  решение о проведении оценки  персонала принято, необходимо:

 • Подготовить Положение  об аттестации (оценке). При подготовке  этого документа необходимо проконсультироваться  с юристом, так как возможные  изменения (должность, оклад) в  результате аттестации должны  быть оформлены юридически грамотно.

 • Определить контингент  оцениваемых сотрудников и персонал, ответственный за проведение  аттестации.

 • Ознакомить заранее  всех сотрудников с целями, датой  и методами аттестации, чтобы  избежать естественного страха  и негативного отношения. Подчеркнуть  положительные моменты аттестации.

 • Составить план  аттестации (подготовка, проведение, анализ  результатов).

Принятие решений по итогам аттестации.

 По итогам аттестации  могут быть приняты следующие  решения:

1. Решения, связанные с  оценкой текущей деятельности (положения)  всей организации и выявлением  рабочих проблем.

2. Решения, связанные с  развитием организации (приведение  в соответствие человеческих  ресурсов с планами организации).

3. Решения, имеющие конкретные  материальные последствия для  работников.

 По окончании аттестации  обязательно предусмотреть обратную  связь - каждый сотрудник имеет  право знать о результатах  своей аттестации и, в случае  несогласия, обсудить спорные моменты  с руководителем.

 Теперь, когда мы имеем  достаточно информации о подготовке  и проведении оценки персонала,  нам надо ответить еще на  один вопрос: так, когда же организации  нужна комплексная оценка? Давайте  решим, что мы будем понимать  под комплексной оценкой.

Во-первых, комплексность - это  использование оценки для всех уровней  персонала.

 Во-вторых, применение  методов оценки на различных  этапах работы с персоналом. Мы  можем начинать применять процедуры  оценки, уже на этапе принятия  решения о приеме того или  иного кандидата на работу. При  этом желательно, чтобы критерии, используемые при отборе, тесно  коррелировали со стандартами текущей оценки в организации.

 В третьих, комплексность оценки должна быть обеспечена использованием различных методов оценки.

Пример, приведенный в  Приложении № 2, позволяет увидеть, каким образом можно использовать различные методы оценки, под те или иные ее задачи для разных уровней  персонала.

Теперь очевиден и ответ  на наш вопрос. Организации всегда нужна именно комплексная оценка персонала. Только в этом случае она  будет эффективным инструментом управления персоналом, обеспечивая  повышение эффективности организации  в целом.

 Приведем примеры проведения  комплексной оценки и аттестации  в различных компаниях.

Компания А. В компании внедрена система управления качеством. Целью аттестации является способствование  управлению развитием персонала, выяснение  индивидуальных потребностей в обучении, совершенствование профессиональных навыков. Результаты аттестации должны выражать степень приближения профессиональных и личных качеств аттестуемого сотрудника к образцовому исполнителю данной должности. Формирование такой системы  потребовало разработки портретов  компетенций для каждой должности. Портрет компетенций – документально  оформленный набор профессиональных знаний, навыков, опыта, личных и рабочих  качеств, которыми должен обладать идеальный  исполнитель должности. Комплексная  оценка состоит из: первичной аттестации – проводится на этапе приема на работу; оценки по окончании испытательного срока; плановой ежегодной аттестации для персонала всех уровней.

 Отличительной особенностью  данной компании является такой  вид оценки, который можно назвать  «Все обо всех». Это анкетирование,  где каждый специалист проставляет  оценки по параметрам профессиональной  пригодности и корпоративной  культуры всем сотрудникам компании. Анализ ответов позволяет определить  рейтинг каждого человека, работающего  в компании от президента до  уборщицы. Результаты являются открытыми  для всех. Это позволяет изменить  отношение многих сотрудников  к работе и взаимодействию  с коллегами, то есть такой  вид оценки оказывает воспитательное  воздействие на персонал. Однако  следует отметить, что такой способ оценки возможен лишь в компаниях, где очень хорошо развиты информационные потоки, обратная связь с персоналом, где в рамках функционала или проектов существует тесная взаимосвязь между сотрудниками и подразделениями.

Компания Б. Система оценки в данной компании предназначена  для того, чтобы установить единые стандарты «успешности» для персонала. Система оценки деятельности состоит  из двух частей. Первая часть – состоит  из постановки целей и задач для  каждого сотрудника, оценки их реализации и резюмирования достижений. Вторая часть – это управление развитием сотрудников. Она состоит из оценки уже существующих у сотрудника и необходимых для успешности компетенций в отношении к необходимым для данного направления компетенциям. Затем проводится определение различий и пишется план развития для каждого сотрудника.

 

 

Что касается определения объекта  оценивания, то деятельность работника  может анализироваться в трех аспектах:

 

1) трудовая деятельность  как процесс реализации способностей  человека, его знаний, умений, навыков.  В этом плане оцениваются психологические,  моральные, деловые, организационные,  профессионально-квалификационные  качества работника;

 

2) трудовая деятельность  как совокупность действий во  время исполнения определенных  обязанностей. Объектом оценки являются  характеристики  трудового поведения,  такие как  подход к делу, отношение к работе, к коллегам, к клиентам, исполнительность, добросовестность, дисциплинированность;

 

3) трудовая деятельность  как реализация, материализация  качеств работников и их трудового  поведения в результаты. Объектом  оценивания в этом случае являются  характеристики результатов труда,  достижения, внедрения, качественные  и количественные характеристики  продукта, услуги.

 

Иными словами, оценке подлежат качества работника, его трудовое поведение  и результаты деятельности. И если все эти аспекты оцениваются  не по отдельности, а вместе – то происходит комплексная оценка работника.

 

 

 

 

Субъекты оценки персонала:

линейные руководители. Как  правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту  информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;

работники службы управления персоналом;

коллеги и работники, имеющие  структурные взаимосвязи с оцениваемыми;

лица, не имеющие непосредственного  отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых  экспертов и центры оценки.

 

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

 

Неформальные субъекты оценки — коллеги, независимые эксперты — только дают свое заключение, которое  учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

 

В последнее время на практике часто применяется комбинированная  оценка, когда оценщиком выступает  не один субъект, а сразу несколько.

Объект оценки персонала

 

Объект оценки — тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной  структуре или по профессиональному  признаку).

 

Оценить результаты труда  рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве.

 

Намного сложнее оценивать  результаты труда руководителей  и специалистов, поскольку они  характеризуют их способность оказывать  непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или  управленческого звена.

Предмет оценки - личные качества работников, процесс и результативность труда.

 

Для получения достоверной  информации о работнике необходимо:

 

≈ выделить показатели и  критерии, по которым производится оценка, общие равнозначные для всех работников организации и специфические  нормы труда и поведения для  конкретного рабочего места или  конкретной должности;

 

≈ выбрать оптимальную  периодичность оценки: может быть запланированной (текущей) и внеплановой, то есть проводимой для решения определенных оперативных задач (при отборе кандидатов на вакантную должность, для выполнения определенных функций);

 

≈ определить место оценки (рабочее место сотрудника);

 

≈ установить последовательность оценки - набор мероприятий, проводимых для получения сведений об объекте  оценки.

Методы оценки персонала

Классификации методов оценки:

- оценка потенциала работника;

- деловая оценка.

Методы оценки потенциала работников

 

1. Центры оценки персонала.  Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала (более подробно в п. 8.3).

 

2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.