Комплексная оценка персонала

 

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития  и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших  психических функций. Особенно  информативны при оценке уровня  способности к обучению.

 

4. Биографические тесты  и изучение биографии. Основные  аспекты анализа: семейные отношения,  характер образования, физическое  развитие, главные потребности и  интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также  данные личного дела — своеобразного  досье, куда вносятся анкетные  данные и сведения, полученные  на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается  ход развития работника, на  основе чего делаются выводы  о его перспективах.

 

5. Личностные тесты. Психодиагностические  тесты на оценку уровня развития  отдельных личностных качеств  или отнесенность человека к  определенному типу. Оценивают скорее  предрасположенность человека к  определенному типу поведения  и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они  пользуются различными видами  личных и психологических тестов  в своих организациях.

 

6. Интервью. Беседа, направленная  на сбор информации об опыте,  уровне знаний и оценку профессионально  важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

 

7. Рекомендации. Важно обратить  внимание на то, откуда представляются  рекомендации, и на то, как они  оформлены. Известные и солидные  компании особенно требовательны  к оформлению такого рода документов  — для получения рекомендации  необходима информация от непосредственного  руководителя того человека, которому  данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми  реквизитами организации и координатами  для обратной связи. При получении  рекомендации от частного лица  следует обратить внимание на  статус данного человека. Если  рекомендацию профессионалу представляет  человек, очень известный в  кругах специалистов, то данная  рекомендация будет более обоснованной.

 

8. Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор  лжи), психологический стрессовый  показатель, тесты на честность  или отношение к чему-либо, установленному  компанией. 18% применяют для кандидатов  алкогольный и наркотический  тесты. Как правило, эти тесты  основываются на анализах мочи  и крови, что является частью  типового медицинского осмотра  при поступлении на работу. Ни  одна из опрошенных организаций  не использует для своих кандидатов  тестов на СПИД. 22% пользуются  некоторыми видами психоанализа  в целях выявления мастерства  кандидатов для возможной работы  в их организациях.

Методы деловой оценки персонала

 

Деловая оценка персонала  в процессе трудовой деятельности может  осуществляться следующими методами:

Методы индивидуальной оценки

 

1. Анкеты и сравнительные  оценки

 

2. Метод заданного выбора  — анкета, в которой задаются  основные характеристики, перечень  вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают  в баллах набор характеристик  того, как выполняет свою работу  оцениваемый работник.

 

3. Шкала рейтингов поведенческих  установок — анкета, в которой  описываются решающие ситуации  профессиональной деятельности. В  анкете рейтинга содержится обычно  от шести до десяти решающих  ситуаций с описанием поведения.  Лицо, проводящее оценку, отмечает  то описание, которое в большей  степени соответствует квалификации  оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

 

4. Описательный метод оценки  заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

 

5. Метод оценки по решающей  ситуации. Для использования этого  метода специалисты готовят список  описаний «правильного» и «неправильного»  поведения работников в отдельных  (решающих) ситуациях. Эти описания  распределяются по рубрикам в  соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит  журнал для записей по каждому  оцениваемому работнику, в который  вносит примеры поведения по  каждой рубрике. Затем этот  журнал используется для оценки  результативности труда. Как правило,  метод служит для оценок, даваемых  руководителем, а не коллегами  или подчиненными.

 

6. Шкала наблюдения за  поведением, как метод оценки  по решающей ситуации, ориентирован  на фиксацию поступков. Для  определения поведения работника  в целом оценщик на шкале  фиксирует количество случаев,  когда работник вел себя тем  или иным образом.

Методы групповой оценки

 

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение  эффективности работы сотрудников  внутри группы, сопоставить работников между собой.

 

1. Метод классификации:  лицо, проводящее оценку, должно  распределить всех работников  поочередно, от лучшего до худшего,  по какому-нибудь одному общему  критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20 человек, значительно проще выделить успешного или неуспешного работника, чем про- ранжировать среднего.

 

Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

 

2. Сравнение по парам  делает классификацию проще и  достовернее — сравнение каждого  с каждым производится в специально  сгруппированных парах. На пересечении  фамилий в паре отмечается  фамилия того сотрудника, который  в данной паре считается наиболее  эффективным. Затем отмечается  число случаев, когда работник  оказывается лучшим в своей  паре, и на основании этого  строится общий рейтинг. Оценка  может быть затруднена, если количество  сотрудников слишком велико —  число пар будет слишком большим,  и работа с анкетой станет  утомительной.

 

3. КТУ (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Величина базового КТУ равна единице.

 

В США наиболее часто используется метод географической шкалы рейтинга. Широко применяются описательный метод  и анкеты. Доля других методов составляет не более 5%. Классификацию и сравнение  по парам используют 10-13% работодателей.

 

Методы оценки персонала

 

В зависимости от субъекта оценки выделяют индивидуальные, групповые  методы и самооценка.

 

По предмету оценки выделяются методы, применяемые для оценки личностных характеристик, результатов труда, процесса труда.

 

По средствам представления  информации выделяют вербальные (словесные), формализованные (знаковые, графические) и комбинированные методы.

 

Некоторые исследователи  классифицируют методы оценки:

 

по целям:  прогностические и практические;

 

по результатам - на описательные (качественные), количественные и комбинированные; 

 

по объекту - на методы оценки деятельности руководителей и методы оценки исполнительского персонала.

 

Наиболее полной является классификация по объекту, субъекту и предмету оценки, согласно которой  выделяют традиционные и нетрадиционные методы оценки.

 

Традиционные методы оценки

 

они нацелены на отдельного работника и оценивают его  вне организационного контекста,

 

основываются исключительно  на оценке сотрудника руководителем,

 

ориентированы на достигнутые  результаты и не учитывают долгосрочной перспективы развития организации  и потенциала сотрудника.

 

К традиционным методам оценки относятся:

 

методы шкалирования: метод вынужденного выбора, описательный метод, метод шкалы графического рейтинга, метод шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок;

 

сравнительные методы: метод  классификации, метод сравнения  по парам, метод заданного распределения, метод управления по целям.

 

Преимуществами данной группы методов являются их простота, малые  издержки,  единообразие оценки и  общедоступность, не требуется специальной  подготовки, возможность сравнения  работников между собой, отслеживать  динамику их изменения во времени.

 

Однако данные методы имеют  и ряд серьезных недостатков:

 

субъективизм и односторонность  оценки - оценку проводит один человек  руководитель;

 

не учитываются личные качества работника и потенциал, которым он располагает.

 

Нетрадиционные методы оценки делают акцент на оценке работника  его коллегами и специалистами. В отличие от традиционных методов  здесь оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника. К их числу  относятся: анализ конкретных ситуаций, метод программированного контроля, деловые и ролевые игры, метод  экспертных оценок, различные психологические  методы (с помощью специальных  тестов, собеседований, упражнений оценивают  наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника).

 

К недостаткам этих методов  относится:

 

расширение состава субъектов  оценки может стать причиной целого ряда конфликтов между сотрудником  и коллегами, которые его оценивают.

 

сложность оценки потенциала сотрудника и труднодоступность  результатов оценки, что может  стать причиной обид и конфликтов.

 

Среди методов оценки можно  отметить и другие.

 

Экспертный метод. Его  применение продуктивно в стабильных, давно работающих организациях, где  люди давно знакомы и имеют  устоявшееся мнение друг о друге, что позволяет им прислушиваться к рекомендациям коллег, в частности  в вопросе подбора, аттестации кадров. Экспертная оценка направлена на определение  актуального уровня и прошлых  заслуг, не дает информации для прогноза эффективности будущей работы человека, его потенциальных возможностей.

 

Оценка, основанная на письменных характеристиках. Письменная характеристика обычно дается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих  должностей и при назначениях  на должность и перемещениях в  другие подразделения.

 

Метод записи. В течение  периода, за который оценивается  деятельность работника, ведутся записи, которые затем представляются при  аттестации. Примером может выступать  карта самофотографирования сотрудника.

 

Метод управления по целям - основан на постановке перед исполнителями  целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год); подходит для оценки работы специалистов и руководителей.

 

Методы ранжирования. Дают возможность производить сравнение  работников друг с другом. Существует несколько разновидностей ранжирования:

 

♦ прямое ранжирование;

 

♦ чередующееся ранжирование;

 

♦ парное сравнение.

 

В случае прямого ранжирования работников, входящих в оцениваемую  группу, ранжируют по какому-то определенному  показателю (например, самостоятельность, инициативность) от самого плохого  до самого хорошего. Также ранжирование может проводиться и по нескольким показателям, в таком случае «ценность» работника будет определяться полученной им суммой баллов. Прямое ранжирование проводится с применением специальной  таблицы, которую можно представить  следующим образом.

Чередующееся ранжирование проводится по другой схеме. Здесь также по определенному показателю оценивается «ценность» работника, входящего в оцениваемую группу, но для этого не составляются специальные таблицы, как указывалось выше, а на листе бумаги с левой стороны перечисляются фамилии работников, которые должны быть проранжированы, из них затем руководитель выбирает самого лучшего работника по оцениваемому показателю, зачеркивает его фамилию и переносит ее в верхнюю часть на правой стороне бумаги. После чего в левой части бумаги выбирается наименее ценный работник, и его фамилия записывается в нижнюю часть на правой стороне. Затем уже из оставшихся по той же схеме выбираются лучшие и худшие работники. В результате получаются два столбика справа и слева. Левый столбик - исходные фамилии для оценки, правый столбик - выстроенный руководителем ранг от наиболее ценного работника до наименее значимого.

 

При парном сравнении, сравнивающий, используя матрицу парных сравнений, оценивает первого работника со вторым по определенному критерию эффективности, например, по производительности труда. Если он считает, что у первого работника выше производительность, чем у второго, он ставит «+» против фамилии первого работника и т.д. Работник, набравший наибольшее количество плюсов, может рассматриваться лучшим. 

 

Применяемый метод становится очень громоздким, когда оценивается  большое количество работников. В  целом количество сравнений определяется по формуле:

 

N (N - 1),          

 

где N — число работников.

 

Система оценки «лучший - худший работник» лежит в основе мероприятий  по сокращению штатов в зарубежных корпорациях.

 

Среди методов оценки можно  выделить также:

 

= оценка потенциала работника;

 

= деловая оценка.

 

К методам оценки потенциала работников можно отнести следующие:

 

1. Центры оценки персонала.  Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и