Конкурентный анализ

Конкурентный анализ

 

Анализ должен дать ответ на вопрос, соответствуют ли деловые способности фирмы будущим условиям конкуренции без изменения профиля предприятия и без диверсификации. При этом предполагается, что фирма может улучшить отдельные параметры качества продукции, расширить географию сбыта, даже освоить новые виды продукции в пределах отраслевой специализации. При этом все изменения не потребуют новых способностей от предприятия (материальных условий, знания и навыки).

На первоначальном этапе разрабатывается текущий прогноз работы предприятия на долгосрочный целевой период по каждому параметру. При этом сложившиеся тенденции прошлых лет экстраполируются на будущий целевой период. Преимущественно используются статистические методы обработки динамических рядов. Реже используются экономико-математические методы и модели, эксперимент. Результаты текущего экстраполированного прогноза сравниваются с первоначальными долгосрочными целями. Если прогноз по какой-либо цели выше уровня цели, цель пересматривается в сторону повышения, иначе – первоначальная цель становится пересмотренной. Текущий прогноз предполагает, что во внешней и внутренней среде предприятия заметных изменений не произойдёт. В дальнейшем выполняется стратегическая сегментация. Если будущая внешняя среда ожидается сложной, изменяемой, объектом анализа и сравнения будут стратегические области бизнеса (СОБ).

Если среда прогнозируется относительно постоянной, объектом анализа будут отдельные производства, технологии.

Следующий этап ставит задачей формирование пересмотренного прогноза. Анализ идёт по двум направлениям:

1. выявляется будущий потенциал предприятия, в виде сильных и слабых сторон, которые бы отличали предприятие от конкурентов;
2. предусматривает анализ будущего потенциала рынка в каждой стратегической области бизнеса по семи направлениям:

- товарно-рыночная  структура (цена качество, ассортимент);

- рост и рентабельность;

- инвестиции (объёмы, частота, объекты);

- технология (тип, прогрессивность, износ основных  фондов);

- маркетинг;

- конкуренция (кто конкурент, уровень конкуренции);

- стратегическая  перспектива (как работать фирме, чтобы быть конкурентоспособной; в какой мере мы можем приблизиться  к потенциалу и факторам успеха  наиболее преуспевающих конкурентов, работающих в каждой СОБ).

 

Для приближения к потенциалу конкурентов необходимо задействовать сильные стороны с учётом слабостей, для этих целей разрабатываются проекты, программы, бизнес-планы. Одновременно необходимо сравнить свои стратегические и инвестиционные возможности со стратегиями и инвестиционной активностью конкурентов с целью максимального приближения к ним. В результате этих действий формируется пересмотренный прогноз, который покажет максимальные возможности фирмы в приближении к целям. Прогноз проверяется на обеспеченность всеми ресурсами. В заключении формируется общая картина разрывов (общий разрыв, конкурентный и портфельный).

 

 

Портфельный анализ

 

Это вторая стадия стратегического анализа. Цель портфельного анализа – оценка товарно-рыночных возможностей фирмы за пределами её традиционной деятельности и вынесение окончательного решения о диверсификации. При диверсификации необходимо развитие новых способностей. Диверсификация может быть в трёх формах (в зависимости от стратегической сегментации):

1. освоение новых товаров;
2. освоение новых рынков;
3. освоение новых технологий.

 

В зависимости от степени соответствия традиционных и новых направлений выделяют синергетическую и конгломеративную диверсификацию. Основной синергетический эффект проявляется в снижении затрат и экономии времени на освоение новых направлений. Конгломеративный эффект проявляется в повышении рыночной гибкости. Наиболее распространёнными причинами диверсификации являются:

1) наличие портфельного разрыва  по результатам конкурентного  анализа, когда не достигаются поставленные цели за счёт традиционной деятельности;

2) когда при успешном, перспективном, традиционном бизнесе прибыли  не достаточно для расширения  деятельности, а в новых производствах  прогнозируется большая прибыль;

3) действует синдром «хорошо  там, где нас нет» в результате ненадёжной информации.

 

В силу того, что не возможно выделить, проанализировать и описать будущие варианты новых направлений, необходимо ориентироваться, прежде всего, на развитие традиционных производств, их векторы роста.

 

Схема портфельного анализа

 

На первоначальном этапе разрабатывается расширенный список новых направлений (отраслей). Он формируется экспертно исходя из предыдущих соображений. Он должен удовлетворять следующим критериям:

1. достижение целей;
2. достижение необходимого синергизма;
3. имеются необходимые инвестиции;
4. наступает нормативная окупаемость затрат.

 

Если хотя бы один из критериев не соблюдается или не выполняется, новая область исключается из расширенного списка. Метод исключения будет использован  в дальнейшем. В дальнейшем этот список подвергается более глубокому анализу, прежде всего по критерию доступности затрат на вход. Исключаются наиболее капиталоёмкие направления, требующие значительных инвестиций, недоступных для предприятия. Остаётся список доступных областей, он анализируется по трём критериям:

1. наличие устойчивой экономической перспективы;
2. совпадение или близость конкурентных профилей (материальные условия, знания и навыки);
3. возможность использования успешных стратегий конкурентов.

 

В результате формируется эффективный список. Он подвергается анализу по критерию достижения целей. Остаётся принятый список. Он подвергается оценке экспертами по 10-ти бальной шкале по критериям достижения целей, затратам на вход, уровню синергии. Критериям может быть присвоен ранг или вес по максимальной итоговой оценке в баллах формируется окончательный список новых направлений, областей, отраслей, товаров.

В дальнейшем выбирается вариант диверсификации, который определяет будущую продуктовую структуру и приоритет в распределении ресурсов Критерием выбора является рентабельность производств.

В силу неопределённости и высокой вероятности информации о новых направлениях освоение новых областей должно происходить постепенно с тем, чтобы в случае наступления непредусмотренных событий можно было отказаться от нового освоения с меньшими потерями.

 

Выбор портфельной стратегии (наилучшего портфеля)

 

Портфель содержит перечень или список будущих направлений деятельности, включая традиционные новые. Портфели отличаются набором и структурой. Выбор портфеля означает окончательное решение о диверсификации. При формировании и выобре портфелей возникают две крупные проблемы:

1. как сбалансировать долгосрочные, краткосрочные планы и цель, гибкость;
2. как учесть риск, связанный с неполнотой и вероятностным характером информации.

 

Портфель может быть ориентирован на долгосрочные цели, на достижения рентабельности и доходности, либо на краткосрочные цели и достижение рыночной гибкости. Оба фактора находятся в обратной зависимости. Предварительно варианты портфелей формируются экспертно при условии достижения критериев:

1. целей диверсификации;
2. есть ресурсы;
3. достигается синергизм;
4. достигается критическая масса каждой позиции портфеля;
5. достигается устойчивый вектор роста каждой позиции портфеля.

 

Выбор наилучшего портфеля рекомендуется комплексным методом по трехбалльной шкале.

 

	Цель 1(вес 1)	Цель 2 (вес 2)	Цель3 (вес 3)
Портфель 1	3 (вероятность 0,4)	2(вероятность 0,6)	2(вероятность 0,5)
Портфель 2	3	1	3

 

О1=3*0,4*1+2*0,6*2+2*0,5*3;

О2…

Всё осуществляется экспертно.

По максимальной оценке принимается наилучший портфель. Он раскрывается в характеристиках:

1. вектор роста – показывает, как можно перепрофилировать данное производство в другое, конструктивно и технологически сходное;
2. конкурентное преимущество;
3. стратегическая гибкость – достигается за счёт разнообразия;
4. синергизм: производственный, сбытовой, управленческий;
5. «сделать или купить»: «сделать» - организовать новое производство с нуля на собственной базе, «купить» - приобрести новое целиком.

 

 

…

 

 

 

 

Сопротивление изменениям и методы его преодоления

 

Изменения могут носить разовый характер при смене стратегии, либо представлять непрерывный процесс. Последний реализуется в ходе стратегического планирования. Оно основано на трёх предположениях:

1. «разумные люди будут делать разумные вещи»;
2. ключевая проблема стратегии – принятие правильных решений, легко переводимых в конкретные действия;
3. формулирование и внедрение стратегии – это последовательные, но независимые действия.

 

Однако практика легко отвергает эти предположения и возникает сильное сопротивление изменениям. Выработаны четыре метода управления изменениями:

1. Принудительный метод – применяются для относительно не крупных изменений при отсутствии времени. Для повышения эффективности необходимо: а) провести диагностику поведения сотрудников; б) сосредоточить власть в руках основных исполнителей; в) следить за проявлением самых незначительных признаков сопротивления; г) контролировать внедрение стратегии до полной приживаемости в организации.
2. Адаптивные изменения – применяются для крупных работ при наличии времени. Конфликты разрешаются путём компромисса, сотрудничества, изменения носят постепенный характер. Предложения по эффективности те же.
3. Кризисное управление – работников убеждают у неизбежности кризиса и в том, что принятая стратегия – наилучший вариант выхода из него. При необходимости можно сымитировать искусственный кризис. Всех объединяет борьба с общим «врагом». Для успеха необходимо поддерживать состояние кризиса до полной приживаемости стратегии.
4. Метод управляемого сопротивления изменениям (метод аккордеона) – отличается глубокой подготовительной, организационной, агитационной, пропагандистской работой. Все действия составляются в планы, программы.

 

Наиболее эффективным является последний метод.

 

 

Модели стратегического поведения

 

Сложились исторически в последовательности, представленной ниже.

Реакционная модель – является наиболее подходящей в условиях стабильности внешней среды, когда изменения повторяются, а их скорость медленнее, чем реакция фирмы. Деловые способности опираются на прошлый опыт. Планирование оперативное, краткосрочное.

Специальное управление – большее внимание уделяется отдельным специальным направлениям. Применяется в более изменяемой, постепенно развивающейся среде. Скорость изменения сопоставима с реакцией фирмы. Происходит постепенная эволюция способностей. Планирование оперативное, кратко или средне срочное.

Долгосрочное планирование – применяется, когда скорость изменений выше скорости реакции фирмы. Окружающая среда предсказуема и постепенно логически развивается.

Названые три модели реализуют оперативные методы решения. Стратегический аспект реализуется в их полном соответствии требованиям внешней среды.

Стратегическое планирование – применяется при новых, частых и слабо прогнозируемых изменениях. Требуется систематический пересмотр стратегий.

Стратегический менеджмент – внедряется, когда внешняя среда требует развития новый способностей.

Ключевые гипотезы стратегического менеджмента:

1. гипотеза случайности – об отсутствии единой на все случаи оптимальной модели управления организацией.
2. Гипотеза о зависимости от внешней среды.
3. О соответствии турбулентности внешней среды, способности предприятия, степени его активности и стратегии.

 

Дальнейшее развитие методов стратегического менеджмента в условиях усложнения внешней среды пошло по пути внедрения инновационного подхода. При этом не формулируются конкретные экономические цели, а стратегия будет заключаться в развитии персонала, общего менеджмента. За счёт непрерывных и упреждающих инноваций во всех аспектах деятельности предприятия, предприятие добивается заметного и устойчивого конкурентного преимущества, вероятность появления внешних проблем значительно снижается, в центре внимания становятся кадры, развитие их компетенции.

 

 

Конкурентные стратегии предприятия

 

Общие (типовые) стратегии фирмы:

1. лидерство по издержкам – преимущество достигается за счёт низкой цены и себестоимости. Основная экономия достигается на масштабах производства. Имеют место упрощение товара и удаление излишеств, пересмотр и совершенствование основных производственных и управленческих процессов, приближение к поставщику или потребителю, интеграция «вперёд-назад» (вертикальная). Стратегия применима в производстве стандартного товара массового потребления. Отличается низкой степенью риска. Основной риск связан с потерей качества товара.
2. Стратегия оптимальных издержек – разумная цена сочетается с повышенным качеством. При этом затраты на повышение качества ниже, чем у конкурентов.
3. Стратегия дифференциации – предприятие предлагает покупателю повышенные или дополнительные качественные параметры, востребованные покупателем. Для успеха необходимо, чтобы дополнительные свойства приносили реальную ценность, а также необходимо, чтобы дополнительные свойства было трудно скопировать, подделать. Риск применения стратегии связан с завышенным качеством и ценой (проблема «золотого унитаза»).
4. 5) Сфокусированные стратегии низких издержек или дифференциации, предприятие ориентируется на узкий и определенный рыночный сегмент. Для успеха необходимо, чтобы сегмент был перспективным и достаточным для получения результата. Стратегия применима при недостатке потенциала для обслуживания более широкого рынка и когда конкуренты не предпринимают реальных попыток освоить данный сегмент. Основной риск связан с повышенным вниманием конкурентов.