Контроллинг как инструмент управления

Контроллинг является одним из инструментов системы управления для реализации намеченной стратегии на основе исследования экономической ситуации и выявления  векторов воздействия на неё. В отношении  реализации стратегии стабильности, основной задачей контроллинга, по нашему мнению, является разработка вариантов управленческих решений с целью минимизации отклонений в развитии организации, вызываемых внешними и внутренними воздействиями.

Путь к либерализации внутреннего  рынка природного газа таит в себе угрозы снижения платежеспособности и  финансовой стабильности российских потребителей газа в будущем. Поэтому на первый план выдвигается проблема стабильности финансовых потоков от потребителей газа на внутреннем рынке в данных условиях. Однако именно последние  становятся причиной разрыва финансовой цепочки: потребитель -  региональные газовые компании (РГК)   - поставщик газа.

Финансовые аспекты стратегического  управления газовой отраслью во многом зависят от решения стратегических задач в сфере реализации природного газа, а система контроллинга в  региональных газовых компаниях  способна эффективно ориентировать  последние на достижение  стратегических целей.

Внедрение системы контроллинга в  сферу управления предприятиями  газовой отрасли обуславливает  решение задач координации и  информационной поддержки систем управления предприятий отрасли на основе реализуемых  системой контроллинга функций. Координация  управленческих воздействий в отрасли  сокращает время реакции на изменения  экономической сферы, тем самым  повышая эффективность стратегического  управления отраслью.

С целью обеспечения информационной интеграции между службами контроллинга предприятий газовой отрасли, по нашему мнению, целесообразно формирование вертикальной структуры контроллинга в разрезе ОАО «Газпром» - дочерние и зависимые общества - подразделения, региональные газовые компании (РГК). Данная структура предполагает объединение  служб контроллинга на разных уровнях  управления в концерне единым информационным полем, замыкающимся на стратегию развития газовой отрасли.

Такая вертикальная структура контроллинга в отрасли позволит ОАО «Газпром»:

- своевременно получать информацию  о прогнозируемых дополнительных  прибылях и возможных убытках  в конкретном сегменте внутреннего  рынка газа;

- прогнозировать в долгосрочной  перспективе последствия разрабатываемых  или принимаемых нормативно-законодательных  актов на всех уровнях законодательной  власти;

- анализировать конкретные сегменты  внутреннего рынка на предмет  упущенной выгоды и инвестиционных  проектов;

- осуществлять мониторинг деятельности  дочерних и зависимых компаний  на предмет соответствия их  стратегий стратегии развития  газовой отрасли и поставленным  задачам.

В газовой отрасли, поимо центральной  службы контроллинга могут действовать  региональные службы контроллинга, службы контроллинга дочерних предприятий  и отделений, при необходимости - службы контроллинга региональных проектов и т.п. На низших ступенях иерархии управления такие службы будут обеспечивать фильтрацию информации для служб  на более высших ступенях, обеспечивая  таким образом релевантность  и повышение стратегической составляющей при движении вверх. 
По нашему мнению, в процессе внедрения контроллинга на предприятиях газовой отрасли особую роль играют региональные газовые компании (РГК), которые непосредственно контактируют с потребителями и владеют информацией об особенностях хозяйственных связей в регионе и специфике регионального рынка газа. Цель контроллинга в РГК можно определить как стабильность развития данной компании на основе стабилизации финансовых потоков в сфере реализации газа. Задачи контроллинга в РГК могут быть представлены следующим образом: 
- содействие при целеполагании в деятельности концерна в регионе ответственности; 
- координация и интеграция планирования в концерне и в региональных компаниях; 
- мониторинг экономической сферы, проведение анализа отклонений; 
- создание основы для принятия управленческих решений.

Практической реализацией контроллинга в РГК является внедрение процессов  контроллинга, упорядоченных по функционально-целевой  структуре в систему управления предприятием. Выбор оптимальной  формы постановки системы контроллинга на предприятии зависит от решения  вопроса: как будет осуществляться контроллинг в следующих трёх плоскостях:

- Иерархия управления в организации;

- Виды деятельности по функциональным  направлениям (обеспечение газоснабжения,  диспетчерский контроль, метрология, управление финансами и затратами,  инвестиционные проекты);

- Функции контроллинга. В результате массив функционально-целевых процессов контроллинга в РГК имеет следующую структуру (рис.2).  
Рис.2. Массив функционально-целевых процессов контроллинга в РГК

Факторами-ограничителями координации  действий по строкам и столбцам данного  массива будут выступать величины конечных ресурсов, привлекаемых по той  или иной оси. Задействованные системой контроллинга ресурсы можно разделить  на несколько видов: 
1. Процессно-целевые: конечные цели и задачи, а также объёмы финансирования данных работ (проектов), выполняемых в рамках системы контроллинга. 
2. Информационные: потоки входящей и исходящей информации, система сбалансированных показателей, отчётность (вид, форма, регламент), техническая поддержка учёта, хранения и обработки информации и т.п.. 
3. Организационно-экономические: организационная структура службы контроллинга, непосредственно контроллеры, оснащение рабочих мест контроллеров и т.п.

Разработку системы контроллинга в РГК на основе данного массива, на наш взгляд, целесообразно начинать с исследования процессно-целевых  аспектов системы контроллинга. Главными вопросами на этом этапе будут: Какова цель данного вида контроллинга? и  насколько результаты контроллинга по данному направлению могут повлиять на конечный результат деятельности компании?

В информационном аспекте решения  данного массива требуется определить совокупность исследуемых  показателей для реализации процесса контроллинга. Для этого выявить имеющуюся в наличии информацию, источники её, способы обработки, хранения и передачи; форму, вид, направление выходной информации и т.п. Главный вопрос организационно-экономической стороны построения служб контроллинга – это Кто и Где будет непосредственно выполнять обязанности контроллеров? В упрощённом виде, решением данного массива будет являться заполнение в каждой его ячейке информации о: исполнителе-контроллере, входных данных, исследуемых показателях контроллинга, выходных формах отчётности.

Конкретная организационно-кадровая форма постановки службы контроллинга в РГК формируется решением массива  функционально-целевых процессов (рис.2.) в процессно-целевом, информационном и организационно-экономическом  аспектах. 
Практическая реализация стратегии стабильного развития в РГК осуществляется службой контроллинга в виде диагностики кризисного состояния - мониторинга деятельности предприятия и отслеживания ее основных тенденций с целью предотвращения кризисных ситуаций.

Производя оценку эффективности внедрения  контроллинга на предприятии необходимо соотнести полученные результаты от внедрения с затратами на распространение  нововведений и достижение практического  использования идей концепции контроллинга. Рассматривая процесс внедрения  контроллинга на предприятии как  совокупность мероприятий по нововведениям  в функциональных сферах управления, которые он охватывает, можно выделить следующие основные процессные изменения  после внедрения и произвести их стоимостную оценку:

1. В функциональной области «планирование»: расширение количества и качества  факторов и прогнозных изменений  экономической ситуации, учитываемых  в процессе планирования. Стоимостная  оценка: повышение платёжной дисциплины  – увеличение оборачиваемости  средств; сокращение объёмов кредитных  ресурсов, экономия по их обслуживанию; доход от вложений высвободившихся  финансовых ресурсов; экономия по  смете затрат, другим нецелесообразным  отвлечениям средств.

2. В функциональной области «учёт»: построение системы управленческого  учёта, учёт неявных факторов  и причин изменения экономической  ситуации. Стоимостная оценка: экономия  на предотвращении вероятных  убытков, неэффективного отвлечения  средств, создание резервных фондов.

3. В функциональной области «анализ»: всестороннее раскрытие причин  отклонений и влияния факторов  на экономическую ситуацию,  расширение возможностей раскрытия резервов, оценок степени рисков, анализ будущего состояния. Стоимостная оценка: дополнительная прибыль, экономия от предотвращения негативных отклонений.

4. В функциональной области «контроль»: возможностей сравнений показателей  по различным факторам. Стоимостная  оценка: избежание штрафных санкций,  сокращение операционных издержек, затрат на аудит.

5. В функциональной области «мониторинг»: расширение возможности отслеживания любого информационно-материального потока в организации. Стоимостная оценка: Дополнительная прибыль, экономия от предотвращения негативных отклонений.

6. В функциональной области «интеграция»: Совершенствование взаимодействия подразделений на основе единого информационного пространства предприятия. Стоимостная оценка: Стоимость высвободившихся экономических ресурсов (трудовых, финансовых и т.п.) при повышении производительности труда

7. В функциональной области «координация»: Совершенствование взаимозависимости действий и средств внутри предприятия при реализации управленческого решения; согласование в ходе реализации частных целей подразделений и общих (стратегических) предприятия. Стоимостная оценка: Стоимость высвободившихся экономических ресурсов (трудовых, финансовых и т.п.) при повышении производительности труда

8. В функциональной области «консалтинг»: увеличение качества информационной помощи в принятии управленческого решения. Стоимостная оценка: Стоимость сокращения вероятности наступления негативных последствий.

9. В функциональной области «информационная  поддержка»: расширение возможности  получения своевременной, релевантной  информации со всех сфер деятельности  предприятия. Стоимостная оценка: косвенно - все перечисленное.

Очевидно, что одним из конечных результатов внедрения контроллинга на предприятии является сокращение времени реакции экономического механизма на изменение внешней  и внутренней среды, а также сокращение управленческого риска, т.е. риска  ошибок в выборе вектора управленческого  воздействия. Причём, снижается риск ошибок в выборе вектора воздействия  не только в текущей операционной деятельности, но и в выборе стратегического  направления организации.

Затраты на постановку системы контроллинга складываются, в основном, из затрат на модернизацию (или построение) системы управленческого учёта и бюджетирования на предприятии, затрат на модернизацию информационных систем, дополнительных затрат на выплату вознаграждения сотрудникам за дополнительный объём работ, затрат на услуги привлечённых специалистов (контроллеров), затрат на обучение сотрудников.

Заключение.

По результатам анализа развития научной мысли на предмет концепции  контроллинга можно утверждать, что  существует множество определений  его сущности. Западные экономисты сходятся во мнении, что контроллинг  есть управленческая концепция, которая  охватывает все сферы деятельности предприятия: финансы и учёт, менеджмент и маркетинг, интегрируя и координируя  деятельность различных служб для  достижения оперативных и стратегических целей. В нашей стране развитие за последнее десятилетие экономической  мысли в сфере технологии менеджмента  повлияло на появление различных  трактовок контроллинга, таких как  «внутренний аудит» или «составная часть управленческого учёта  и бюджетирования».

По нашему мнению, разнообразие определений  «контроллинга», даёт основание говорить о контроллинге не как о системе  определенных знаний, а скорее, как  о философии или о концепции  управления предприятием, под которой  следует понимать совокупность мнений о целях и задачах контроллинга, его организации и инструментарии на предприятии.

Основную роль в контроллинге играет исследование экономической сферы  предприятия, определение текущего состояния «Есть» по отношению с  состоянием «Должно быть», моделирование  управленческих воздействий и анализ на этой основе процессов и ситуаций, которые могут привести предприятие  к намеченным целям.

Обобщая трактовки термина, контроллинг  может быть определен как целеориентированная  система планирования и контроля, обеспечивающая интеграцию, системную  организацию и координацию фаз  процесса управления, функциональных областей, организационных единиц и  проектов предприятия.

Список использованной литературы.

1.  Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг. –М., 2008.

2.  Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг. –М.: Омега, 2011.

3.  Афитов Э.А. Планирование на предприятии. –Минск, 2012.

4.  Адамов В.Е., Ильенкова С.Д., Сиротина Т.П., Смирнов С.А. Экономика и статистика фирм – М., “Финансы и статистика”, 2008.

5.  Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов, М., «Олимпбизнес», 2007.