Контрольная работа по "Менеджменту"

 

                                 Задание №8 КС «Мотивирование  работников»

1.  Мотивационная политика Романова в большей степени направлена на удовлетворение вторичных потребностей человека. 
Потребность в уважении, соучастии: люди стали работать в группах, стали принимать участие в принятии решения, отвечали за отбор, подготовку, оценку и увольнение работников, то есть появилось ощущение своей значимости. 
    Потребность в самовыражении (самоутверждении): каждый принимает участие в управлении организацией, может изобрести и разработать новую технологию, новая система оплаты по результатам способствует раскрытию возможностей каждого сотрудника.

2.Успех политики использования мотивационной теории ожидания заключается в том, что рабочие не просто ходят на работу, но и получают от нее, но и моральное материальное удовольствие, оно заключается в том, что рабочие чувствуют свою значимость в процессе производства и могут влиять на результат. Они ставят новые цели и стремятся к их достижению материальной стороны рабочие ожидают вознаграждения за свой труд и профессионального признания.

3. Желала бы я работать на данном предприятии?

   Думаю да. На производстве  можно не только выполнять  однообразную работу, но и развиваться  как профессионально « Осваивать  новые технологии, производство, рецептуру,  изучать рынок, быть ответственным  за качество», так и нравственно  понимать что что-то от тебя  зависит, чувствовать себя необходимым звеном в цепи производства. И иметь перспективу карьерного роста

4.  Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Гецберга в своей программе мотивации? 
  Романов обратил внимание и на факторы «здоровья» и на мотивационные факторы. 
Факторы «здоровья»: изменились политика компании и методы руководства, улучшились отношения в коллективе, заработная плата стала зависеть от личных результатов. 
   Мотивационные факторы: люди почувствовали себя значимыми, получили признание, теперь наивысший уровень выполнения работы каждым случит и его интересам, и интересам предприятия, а главное люди связывают себя с компанией и результаты ее деятельности связывают со своим вкладом, своей работой.

5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения. 
  Заработная плата складывается из постоянной и переменной части. Переменная часть вознаграждения формируется по результатам труда и выплачивается раз в полгода.

6.  Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства? 
  Возможен, так как люди принимают участие в принятии решения, вовлечены в управление организацией, чувствуют свою необходимость и связывают свои личные интересы с интересами компании. 

                                         Задание №9 КС «Проблемы слияния» 

1. С каким решением  столкнулись П.  Лунгрен и С.  Эштон:  программируемым или непрограммируемым?  Почему?

       Они  столкнулись с непрограммируемым  решение т.к слабо структурированные  решения являются непрограммируемыми  решениями, т.к. принимаются в  ситуациях, отличающихся новизной, внутренней неструктурированностью, неполнотой и недостоверностью  информации, многообразием и сложностью  влияния различных факторов. Это  не позволяет находить решения  путем построения адекватных  математических моделей, и основную  роль в поиске играет человек  и его способность разрабатывать  соответствующую процедуру, ведущую  к решению. Они столкнулись  с непрограммируемым решением, но  так же здесь присутсвуют признаки  программируемого решения, поэтому  решение будет смешанное.

2. Каковы личные стили принятия решений П.  Лунгрена и С.  Эштопа?  Могут ли эти два человека, учитывая различия в подходах, вместе управлять компанией?

    П. Лунгрена  стиль принятия решений более  подходит к незапрограммированным  решениям, т.к он выбирает по  общению с людьми, и не разграничивает  на разные качества.

     С. Эштопа  стиль принятия решений боле  подходит к программируемому  решению, т.к он считает что  каждый менеджер должен пройти  специальные тесты, и процесс  проверки знаний, психологического  состояния и т.д.

     Я считаю  ,что они могут управлять вдвоем этой компанией, в том случае если найдут определенный компромисс и объединят свои мнения и силы, тогда их решения будут более продуктивными.

3. Как вы думаете,  какая модель принятия решений (классическая,  административная или политическая)  наиболее уместна в случае с решениями о персонале новой компании?

Я считаю что более подходит Административная модель  она описывает, как в действительности принимаются незапрограммированные решения в сложных ситуациях недостоверности и неопределенности. По-видимому, административную модель можно считать реальной управленческой, поскольку администрирование означает общее управление, а условия, которые пытается учесть эта модель, отражают реалии управленческой деятельности. Многие решения не поддаются количественной оценке и являются незапрограммированными.

Задание №10 «Дмитрий Морозов»

1. Какие, на ваш взгляд, проблемы помешали Матвею Юрьеву  установить эффективное взаимодействие  со своим руководителем и своими подчиненными в процессе вхождения в организацию? Какие решения вы могли бы предложить для устранения названных вами проблем?

Матвей хотел создать коллектив и построить структуру Центра, на его взгляд она была принята. Но он не до конца встроил этот коллектив в процессы, в которых участвовал «Биокад». Не удалось создать эффективное взаимодействие Центра с заводом. Кроме указаний, он просил давать ему предложения по планам работы. Выстраивая свои отношения с коллегами, Юрьев пытался административно победить их. Но победили они его,то, чего он хотел, было невозможно. Этих людей можно было только обратить в свою веру. Они признают только авторитеты в своей области». Ему  нужно было ездить и на завод, и в Центр. Возможно, у него были и семейные проблемы. Ограничение полномочий мешало ему работать эффективно. У него с Морозовым не было четкого разделения полномочий. Вообще назначение директором Центра было для него больше горизонтальным ростом. Это была просто другая должность. Это была административная карьера. Он не ощущал своей профессиональной надобности. Не нашел сразу правильного стиля общения с ними. Он пытался что-то внушить им, но у него

не получалось. Потом сотрудники стали понимать его лучше. Мы тогда еще не все верили в свою долговечность, а он пытался показать, что это надолго. На него нельзя было обижаться. Он пытался внедрять планы работы по научному эксперименту. Они сопротивлялись. Однако в этом случае он не

был достаточно жестким и  настойчивым. Его недостаток — он не быстро все решал. Проявив жесткость  вначале, он не пошел дальше, а снизил темп. Все очень долго тянулось. Решая все медленно. Он ездил сюда через наш подмосковный завод и приезжал уже уставшим. Профессионально он понимал людей и люди его понимали. Сложной была задача заставить всех работать в условиях этого беспорядка. Последней ситуацией приведшей к тому, что эффективное взаимодействие Матвея с Дмитрием не установилось, стало то, что в очередной раз отложили на неопределенный срок  создание запланированных препаратов генной инженерии в исследовательском Центре «Биокада», в который были сделаны значительные инвестиции. За этим как следствие, последуют задержки в выходе запланированных продуктов на рынок. Эта ситуация привела к тому, что Дмитрий разочаровался в Матвее  как в директоре исследовательского Центра.

Быть более жестче, требовательнее и вместе с методами поощрении  должны быть разработаны методы наказания. 

2.Какие личностные характеристики/качества  Дмитрия Морозова и Матвея  Юрьева соответствовали/или не  соответствовали их ролевому  поведению? Имеет ли место в  Ситуации ролевой конфликт? Если  да, то у кого?

Человеческие качества Юрьева располагали к  доверию. Он был  достаточно открытый человек. С другой стороны, у него была некоторая жесткость, но ее было недостаточно, и он ушел. Его недостаток — он не быстро все решал. Проявив жесткость вначале, он не пошел дальше, а снизил темп. Все очень долго тянулось. Решая все медленно, Юрьев, тем не менее, начинал суетиться, Он был младше, чем другие. В науке вообще и в биологии в частности молодым не хватает жесткости, когда приезжал Морозов, а после отъезда опять сникал. Чувствуя себя младше, Юрьев боялся обидеть человека. Отслеживая выполнение задания, Юрьев мог напоминать, но никогда не угрожал. Мягкая политика Юрьева не срабатывала в данной ситуации, и процесс затягивался. Он пытался сделать как лучше. Сложной

была задача заставить  всех работать в условиях этого беспорядка. А сложность была в том, что  все могли прикрыться. Каждый был себе на уме и как бы царьком в своем деле.

Дмитрий пытался внедрить нечто организационно новое, основываясь  на принципах разработчиков. Он понимал их. Морозов больше ходит по рабочим местам.

Ролевой конфликт- Юрьев- роль администратора ему не нравилась. Он не ощущал своей профессиональной надобности.

3. Какая из теорий мотивации  наилучшим образом объясняет  поведение Матвея Юрьева?

Я считаю, что наилучшим  образом поведение Матвея Юрьева объясняет теория ожиданий Врума.

4. Как бы вы охарактеризовали методы мотивации и стимулирования, применяемые Дмитрием Морозовым к сотрудникам Исследовательского центра? В чем заключается особенность стимулирования научных работников применительно к данной ситуации?

В данной ситуации подходит метод поощрения. Неимущественные  права оформляются на разработчиков, четко прописана схема расчетов по этим правам. Лицензионные платежи, которые должны были бы переводить, если бы использовали чужой патент, пойдут разработчикам. Получив данные об объеме продаж- а их не будут скрывать от них,- они легко на калькуляторе  подсчитают свой доход. Двое сотрудников  «Биокада» уже ездили на международную  конференцию в Турин. Часть расходов  на участие покрывал научный грант, часть затрат  брала на себя компания. Стимулируя профессиональный рост ученых, компания добивается роста  и своего авторитета. Для привлечения в  Центр перспективных выпускников  и студентов биофака МГУ и  Института биотехнологии, предлагают обеспечить ребят достаточной заработной платой, жильем, лучшем лабораторным оборудованием, возможность ездить по миру и общаться с коллегами.

5. Как бы вы сформулировали  стратегию компании «Биокад»  и в чем была сложность ее  реализации?

  Стратегия «Выпуск  нового продукта для нового  сегмента рынка»

Сложность заключается в  том, что исследовательские разработки занимают много времени, требуют  больших вложений денежных средств, большие сроки окупаемости, поэтому  потенциальные российские инвесторы  не спешат инвестировать биотехнологическую отрасль

6.  Какая из существующих  моделей  проектирования работы лучше всего соответствовала бы задачам, стоящим перед Исследовательским центром?

Лучше всего соответствовала  бы модель «построение работы».

7. . К какому типу организаций и их структур вы отнесли бы компанию «Биокад»?

Компания «Биокад» относится  к органическому типу организаций, линейно-функциональной схемой  управления.

8.  Если в ситуации имеют место конфликты, то опишите и охарактеризуйте их, а также укажите, как они разрешались, с помощью какого стиля? Что бы вы могли предложить для их разрешения?

 Конфликта как такового  не было. Но негатив постепенно накапливался, и Юрьев понял, что он должен написать заявление об уходе сам.

9. Используя модель ситуационного лидерства Филлера, определите лидерские стили Дмитрия Морозова и Матвея Юрьева и их динамику. Как вы думаете, Исследовательским центром должен руководить менеджер или ученый? Охарактеризуйте Дмитрия Морозова как лидера в компании «Биокад».

Морозов- «высокий НПР»,т.е. ориентирован на работу, Юрьев-«низкий  НПР»,т.е. ориентирован на отношения.

Я считаю, что менеджер,т.к. «ваши идеи не стоят ни гроша, пока они не превращены в систему, в бизнес». 

10.Какую культуру и  как формировал Дмитрий Морозов  в своей компании?

Интравертные культуры - это культуры, обращенные внутрь самих  себя. Они характерны для организаций, миссия которых находится в области внутреннего функционирования. Установление - смысла интравертной культуры связано с выявлением специфики организации. Организационные ценности, нормы поведения и ориентиры деятельности формируются с позиций их целесообразности и рациональности для реализации миссий именно данной организации. При этом обращение к другим культурам -минимально. В основе интравертных культур закреплен принцип самодостаточности. Культура реализует внутренние цели организации. Все необходимое Интравертная культура может быть жизнеспособной и сильной в течение длительного периода времени только в статической контактной среде для этого она имеет в своем арсенале или в случае необходимости может выработать сама.