Контрольная работа по "Менеджменту"

Содержание - это специфика  приемов и способов воздействия.

Организационная форма - воздействие  на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и  создание стимулирующих условий) воздействие.

В практике управления, как  правило, одновременно применяют различные  методы и их сочетания (комбинации). Следует отметить, что в экономической  литературе нет единого толкования содержания, объекта воздействия  и классификации методов управления.

Одни авторы классифицируют методы управления в зависимости  от их содержания, направленности и  организационной формы, что отражает, по сути, административное, экономическое  и социальное воздействие на управляемую  систему. Другие характеризуют их по способам и приемам воздействия. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии. Направленность методов  управления всегда одна и та же - на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности.

Следует исходить из того, что  в конкретном методе управления определенным образом сочетаются (взаимодействуют) I и содержание, и направленность, и организационная форма. В связи  с этим можно выделить следующие  методы управления:

-организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

-экономические, обусловленные экономическими стимулами;

-социально-психологические,  применяемые с целью повышения  социальной активности сотрудников.

 

 Таблица 1.1 Классификация методов менеджмента

Классификационный признак	Группа методов управления
По содержанию методов управления	Экономические Организационно – распорядительные Социально – психологические Правовые (юридические)
По мотивации воздействия	Материальная мотивация Моральная мотивация Принудительная мотивация
По организационной форме	Единоличные (индивидуальные) Коллективные Коллегиальные
По сфере применения	Общие, применяемые по всей системе Локальные, применяемые к отдельным  частям системы управления
По объекту управления	Управление производством Управление людьми Управление организацией Управление внешними связями

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вопрос 05 – 2 Стратегическое планирование как средство достижения цели

          Стратегическое  планирование  -  это  одна  из   функций   управления,

которая  представляет собой процесс выбора  целей организации и путей их

достижения.  

             Стратегическое  планирование  обеспечивает   основу  для  всех

управленческих  решений,  функции   организации,    мотивации   и   контроля

ориентированы  на  выработку стратегических  планов.   Динамичный   процесс

стратегического  планирования   является   тем   зонтиком,    под    которым

укрываются   все   управленческие   функции,   не   используя   преимущества

стратегического планирования,  организации в целом и отдельные  люди   будут

лишены  четкого   способа   оценки   цели   и   направления   корпоративного

предприятия.  Процесс  стратегического  планирования   обеспечивает   основу

для  управления членами  организации.   Проецируя  все  выше  написанное  на

реалии обстановки  в  нашей  стране,   можно  отметить,  что  стратегическое

планирование становится все  более  актуальным для  российских  предприятий,

которые   вступают  в  жесткую  конкуренцию  как между собой   так   и   с

иностранными корпорациями.

Стратегическое планирование как средство достижения цели

      Стратегическое  планирование   представляет   собой  набор  действий  и

решений,    предпринятых   руководством,   которые   ведут    к   разработке

специфических  стратегий,    предназначенных   для   того,    чтобы   помочь

организации  достичь  своих  целей.  Процесс  стратегического   планирования

является  инструментом, помогающим в принятии управленческих  решений.   Его

задача обеспечить нововведения  и  изменения  в  организации  в  достаточной

степени.  Можно выделить четыре основных  вида  управленческой  деятельности

в  рамках  процесса стратегического  планирования:

- распределение ресурсов

- адаптация к внешней  среде

- внутренняя координация

  - организационное стратегическое  предвидение

Распределение ресурсов.

        Данный  процесс включает    в   себя   распределение   ограниченных

организационных  ресурсов, таких  как    фонды,   дефицитные   управленческие

таланты и технологический  опыт. Например, в 1994  году  компания  “Московская

сотовая связь” приняла  решение несколько реорганизовать  свою  структуру,  а

именно  услугой  фиксированной   сотовой   связи,   которая   переросла   из

дополнительной в одну из основных  услуг,  стала  заниматься  отделение  МСС

фирма “Фаркоп”. Это решение позволило  несколько  сократить  персонал   МСС,

что,  естественно,  сократило  издержки,  и  в  то   же   время   полноценно

представлять  на  рынке  услугу  фиксированной  сотовой  связи,  ведь  фирма

“Фаркоп” был основана в результате распределения организационных ресурсов  и

полностью отвечала необходимым  требованиям (Прежде  всего  квалифицированный

персонал и технологический  опыт).

Адаптация к внешней среде

      Адаптация  охватывает все действия стратегического   характера,  которые

улучшают отношения предприятия  с  ее  окружением.  Предприятиям  необходимо

адаптироваться к внешним  как благоприятным возможностям, так  и  опасностям,

выявить соответствующие  варианты  и  обеспечить  эффективное  приспособление

стратегии к окружающим условиям. В качестве примера рассмотрим  деятельность

российского производителя  компьютерной  техники  компании  “Stins  Comman”.

Около трех лет назад эта  фирма вышла на рынок компьютеров, а именно  на  тот

сегмент, который представлен  мощными  рабочими  станциями.  На  заре  своей

деятельности эта фирма  не смогла составить конкуренцию  на  данном  сегменте

рынка более опытным российским и западным фирмам, поэтому,  не  видя  особых

перспектив, руководство  фирмы  приняло  решение  о  резком  освоении  новой

рыночной ниши - домашний компьютер (HomePC & Half Office),  основу  которого

составляла  невысокая  цена,  наличие  разнообразных  базовых  конфигураций,

оснащение   перспективными   периферийными   устройствами,    дополнительный

технический и прежде всего  программный сервис (А именно то,  что  компьютеры

Amata одни из немногих были оснащены  целым пакетом обучающих   достаточно

редких программ). То есть в  данном  случае  мы  видим,  что  фирма  успешно

адаптировалась к условиям внешней среды, а именно вовремя  переместилась  из

бесперспективного сегмента в более перспективный

Внутренняя координация

      Включает  координацию  стратегической  деятельности  для   отображения

сильных  и  слабых  сторон  предприятия  с  целью   достижения   эффективной

интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных  внутренних  операций

на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

  Осознание организационных  стратегий

        Это  деятельность   предусматривает   осуществление   систематического

развития мышления менеджеров  путем  формирования  организации  предприятия,

которое  может  учиться  на  прошлых  стратегических  решениях.   Способность

учиться на опыте  дает  возможность  предприятию  правильно  скорректировать

свое  стратегическое  направление  и  повысить  профессионализм  в   области

стратегического управления. Роль руководителя высшего  звена  заключается  в

большем, чем простое инициирование  процесса  стратегического  планирования,

она также связана с  осуществлением, объединением и оценкой  этого процесса.

 

 

 

Вопрос 06- 7 Содержание основных этапов принятия рационального решения

Решение проблем, как и  управление, — процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой

Рациональное решение, действие — продуманное, взвешенное решение, принятое на основе выбора, сравнения вариантов и учета многих факторов; выгодное целесообразное решение.

Рациональное решение - это  решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто  не зависящее от предшествующего  опыта.

1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются  и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие  ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы  по приемлемым ценам; потребность в  технологии, еще не разработанной  или чересчур дорогой; исключительно  острая конкуренция; законы и этические  соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным огрзничителсм всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации (эта тема рассматривается в разделе, посвященном процессу организации дела). Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

В дополнение к идентификации  ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости — не дороже 10 тыс. долл., экономичности — не менее 25 миль на 1 галлоне бензина, вместимости — пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.

3. Определение альтернатив. Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблем и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и ценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.