Контрольная работа по "Управление персоналом"

Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ему  не удалось учесть индивидуальные отличия  людей. Э. Лоулер напротив ввел иерархическую  структуру индивидуальных потребностей — предпочтений, которую человек  формирует на основании своего прошлого опыта. Так, исходя из своего прошлого опыта, один человек может быть более всего заинтересован в самовыражении, в то время как поведение другого, вроде бы схожего с ним и также работающего, будет первую очередь определяться потребностью в. призвании, социальными потребностями и потребностью в безопасности. Некоторые люди, например, были настолько потрясены великой депрессией 30-х г., что потом (хотя им и удалось разбогатеть) всю жизнь доминирующей у них оставалась потребность в безопасности.

В итоге, Митчелл отмечает, что руководители должны знать, что предпочитает тот  или иной сотрудник в системе  вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих  подчиненных, он должен чувствовать  их индивидуальные потребности.

 

2.2 Теория  потребностей Д. Мак Клелланда.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности  высших уровней, была теория Дэвида Мак  Клелланда. Он считал, что людям присущи  три потребности: власти, успеха и  причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры  Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважения и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции, Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также  находится где-то посередине между  потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность  удовлетворяется не провозглашением  успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они  могут взять на себя личную ответственность  за поиск решений проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает Мак Клелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает».

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед  ними задачи с умеренной степенью риска иды возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности  в причастности по Мак Клелланду  схожа с мотивацией по Маслоу. Такие  люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

 

 2.3 Двухфакторная теория Ф. Гецберга

Во второй половине 50-х  годов Фредерик Гецберг с сотрудникам  разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностям. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда поел выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».

Согласно выводам Гецберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые  он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией» (табл.2.1.) [7, с.54].

Таблица 2.1- Двухфакторная теория Ф. Гецберга

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы  и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение
Межличностные отношения  с начальниками, коллегами и подчиненными	Высокая степень  ответственности
Степень непосредственною контроля за работой	Возможности творческого  и делового роста

Гигиенические факторы связаны  с окружающей средой, в которой  осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью  работы. Согласно Гецбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия  гигиенически: факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой  и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого  отсутствие или неадекватность мотиваций  не приводит к неудовлетворенности  работой.

Сопоставление различных  теорий потребностей.

Теория мотивации Гецберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Гецберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу (рис 2.) [6, с. 69].

Но в одном пункте эти  две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или  иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше.

Гецберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

                           Теория Маслоу              Теория Гецберга

Самовыражение Уважение	Мотивирующие  факторы
Социальные потребности Потребности в безопасности и уверенности в будущем Физиологические	Гигиенические факторы

Рисунок 2.2 -Соотношение теорий потребностей Маслоу и Гецберга.

Основные характеристики моделей Маслоу, Мак Клелланда  и Гецберга сопоставлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2-  Сопоставление теорий Маслоу, Мак Клелелнда и Гецберга

Теория Маслоу

1. Потребности делятся  на первичные и вторичные и  представляют пятиуровневую иерархическую  структуру, в которой они располагаются  в соответствии с приоритетом 2. Поведение человека  определяет самая нижняя неудовлетворенная  потребность иерархической структуры.  3. После того, как потребность  удовлетворена, ее мотивирующее  воздействие прекращается

Теория Мак  Клелланда

1. Три потребности, мотивирующие  человека — это потребность  власти, успеха и принадлежности (социальная потребность) 2. Сегодня особенно важны  зги потребности высшего порядка,  поскольку потребности низших  уровней, как правило, уже удовлетворены

Теория Гецберга

1.  Потребности делятся  на гигиенические факторы и  мотивации.  2. Наличие гигиенических  факторов всего лишь не дает  развиться неудовлетворению работой 3. Мотивации, которые примерно  соответствуют потребностям высших  уровней у Маслоу и Мак Клелланда,  активно воздействуют на поведение  человека 4. Для того чтобы аффективно  мотивировать подчиненных, руководитель  должен сам вникнуть в сущность  работы

 Применимость теории  Гецберга в практике управления.

 Согласно теории Гецберга, наличие  гигиенических факторов не будет  мотивировать работников. Оно только  предотвратит возникновение чувства  неудовлетворенности работой. Для  того чтобы добиться мотивации,  руководитель должен обеспечить  наличие не только гигиенических,  но и мотивирующих факторов. Многие  организации попытались реализовать  эти теоретические выводы посредством  программ «обобщения» труда. В  ходе выполнения программы «обогащения»  труда, работе перестраивается  и расширяется так, чтобы приносить  больше удовлетворение вознаграждений  ее непосредственному исполнителю.  «Обогащение» труда направлено  на структурирование трудовой  деятельности таким образом, чтобы  дать почувствовать исполнителю  сложность и значимость порученного  ему дела, независимость в выборе  решений, отсутствие монотонности  и рутинных операций, ответственность  за данное задание, ощущение  того, что человек выполняет отдельную  полностью самостоятельную работу. Среди нескольких сотен фирм, которые используют программы  «обогащение» труда для того, чтобы устранить негативные последствия  утомления и связанное с этим  падение производительности труда,  есть и такие крупные компании, как «Америкэн Эйрлайнз» и  «Тексас Инструментс». Хотя концепция  «обогащения» труда весьма используется, исполняется во многих ситуациях. 

Для того чтобы использовать теорию Гецберга эффективно, необходимо сое вить перечень гигиенических  и, особенно, мотивирующих факторов и  дать сотрудникам возможность самим  определить и указать то, что они  предпочитают,

Критика теории Гецберга. Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес  раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с  методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо  после выполнения работы, то они  инстинктивно связывают благоприятные  ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные — с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых не зависят. Таким образом, результаты, которые получил Гецберг, были, по крайней мере, частично, результатом того, как задавал вопросы.

Гецберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные  с ней.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Какие  вам известны группы эталонных  стратегий? Чем они характеризуются  и в каких случаях используются?

 

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту  фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

• Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой "горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
• Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.