Контрольная работа по "Управлени. человеческими ресурсами"

 

Контрольная работа по дисциплине

 

Управление человеческими  ресурсами

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2012

 

Содержание

 

1. Профессиональная и социально-психологическая адаптация персонала - 2
2. Адаптация сотрудников ОАО «Россельхозбанк» - 10

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Профессиональная  и социально-психологическая адаптация персонала

 

Адаптация молодых сотрудников на рабочей месте является необходимым звеном кадрового менеджмента.

Когда-то работа с кадрами  заключалась исключительно в  мероприятиях по набору и отбору рабочей  силы. Идея заключалась в том, что если удавалось найти нужных людей для работы, то они смогут выполнить нужную работу. В настоящее время организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считается, что набор подходящих людей является всего лишь началом. И в то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

В условиях рыночной конкуренции  актуальность отбора персонала и последующая адаптация стало одним из главнейших факторов. Сегодня предприятия предпринимают серьезные усилия по отбору персонала, адаптации, повышению квалификации своих сотрудников. Тем не менее вполне возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с «резервом») считается необходимым замещение любых должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, то есть с рассмотрением нескольких кандидатур на место, с участие внешних и внутренних кандидатов.

Для обеспечения эффективной  работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Для создания такой социально-психологической атмосферы, требуется большое внимание уделять отбору и адаптации персонала.

Отбор работников и раньше проводился достаточно тщательно поскольку качество персонала во многом предопределяет возможности и эффективность их последующего использования. Однако в прошлом кадровики ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс –  к первому дню работы нового сотрудника копания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течении первых трех месяцев.

Основные причины ухода  – несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую  организацию. Помочь молодому сотруднику успешно влиться в новую организацию – важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую молодой специалист приходит на предприятие, а его рабочее  место не подготовлено, и никто  особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют  право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.  «Опыт» такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели и месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношения к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.

Облегчить вхождение молодых  сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации. В самом общем виде адаптация – «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды». Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная – включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

В коллективе адаптация выступает  как необходимое условие продуктивной социальной активности, а социальная активность, в свою очередь, не может  существовать без адаптации личности в данной социальной среде. Умение быстро находить свое место в совместной деятельности, в новом коллективе, проявление своих способностей и  интересов является основным условием для адаптации человека в новой  по отношению к нему социальной среде. Причем, чем выше это умение, тем  выше скорость адаптации.

Прежде всего, при приеме кандидата на работу отделом управления персоналом составляется карта личностных и профессиональных характеристик, которая сопоставляется с профессиограммами. Таким образом, выявляется не только психологическая совместимость работника данной специальности, но и его профессиональная пригодность. Дальнейший анализ полученных результатов позволяет разработать комплекс рекомендаций для нового сотрудника. В карте характеристик учитываются:  
 
• способы и возможности освоения человеком новых объемов работ;  
• реакция на неизбежный стресс, который является следствием перехода на новое место работы;  
• способы установления сотрудником контактов и связей в новом коллективе;  
• ожидания оценки результатов труда.

Следующей ступенью процесса адаптации является введение в должность, представляющее собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы и помогающих установить контакты с окружающими. Эти процедуры  позволяют человеку почувствовать, что его ждали, к его приходу  готовились, и избежать многих ошибок, вызванных слабым знанием на первых порах организации, ее особенностей, уменьшить психологическую боязнь провала и тем самым снизить  вероятность разочарования и  ухода.

Введение в должность  происходит с помощью специального курса ориентации, ответственность  за который лежит на отделе управления персоналом. На первом этапе работнику рассказывают:

•об истории предприятия;  
• об организационной структуре;  
• о философии фирмы;  
• о правилах делового поведения;  
• о правилах внутреннего распорядка.

Второй этап состоит в  непосредственном представлении работника  коллегам, осмотре подразделения, рабочего места. На этом этапе на каждого нового сотрудника заводится бланк адаптации, который хранится в его личном деле в отделе кадров.

При заполнении бланка адаптации  принятый сотрудник составляет план работы, в котором указывает мероприятия, контактные лица, необходимые документы, сроки выполнения намеченных мероприятий. Первоначальный план согласуется с  непосредственным руководителем. В  течение двух недель новый работник каждые два дня встречается с  руководителем и обсуждает результаты работы по плану, также он может получить ответы на волнующие его вопросы. Завершающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации  сотрудников является организация  контроля процесса адаптации, который  призван решать проблемы, возникающие  у новых работников, и устранять  факторы, мешающие закреплению новичка  в коллективе.

По окончании адаптационного периода непосредственный руководитель пишет краткую характеристику на работника и передает бланк адаптации  в отдел кадров. Для новых сотрудников  любого уровня вышеописанные этапы  являются комплексом необходимых действий, предписываемых общими правилами процесса адаптации. Вместе с тем процесс  адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Существенные различия в адаптационных программах касаются, в первую очередь, объема и содержания предоставляемой новому работнику  информации, а также необходимости  ознакомления с рабочей документацией. Различия могут касаться и участников самого процесса. Для рабочего наставником  может быть коллега по подразделению  или линейный руководитель. В адаптации  менеджера среднего звена необходимо активное участие сотрудников службы управления персоналом и руководителей  более высокого звена. Кроме того, могут различаться сроки адаптации  работников разных уровней.

Социально-психологическая  адаптация - включение работника  в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

Этот вид адаптации  имеет познавательный, практический и эмоциональный элементы:

- Познавательный - связан с информацией о формальной и неформальной структуре коллектива.

- Практический - с непосредственным включением его в социальную жизнь предприятия.

- Эмоциональный - выражается в формировании определенного уровня удовлетворенности взаимоотношениями в группе и своей позицией в их системе.

Психологи отмечают, что  непосредственно перед выходом  на новую работу чувство уверенности  у человека бывает высоким, но затем  в связи с утратой прежнего статуса и авторитета падает до минимума.

На новом месте он весьма опасается не справиться с должностными обязанностями, показать недостаток опыта  и знаний, не найти общего языка  с руководителем и коллегами, не быть воспринятым в целом и  в итоге потерять работу или перспективу  продвижения.

По завершении введения в  должность уверенность в себе снова повышается. Таким образом, эта процедура ослабляет негативные моменты, связанные с переходным периодом.

Большинство людей в первые дни стремятся быстрее освоить  работу и доказать свою ценность для  организации. Но поспешность в данном случае недопустима. В период адаптации  человек должен спокойно ознакомиться с новой обстановкой, чтобы легче  и быстрее войти в нее, понять расстановку сил, формальные и неформальные взаимоотношения коллег и руководства, их личные цели, выбрать правильный тон и форму общения с окружающими. Не рекомендуется проявлять оригинальность, излишнюю инициативу, самостоятельность, участвовать в конфликтах, привлекать к себе внимание. Наоборот, надо аккуратно  и своевременно выполнять работу, как можно больше спрашивать и  уточнять (новички из-за низкой самооценки боятся задавать вопросы, чтобы не показаться хуже).

Надо иметь в виду, что  адаптация некоторых категорий  работников имеет свою специфику. Сюда относятся прежде всего женщины, а также лица, занимающие руководящие должности.

На процесс адаптации  женщин существенное (как положительное, так и отрицательное) влияние  дополнительно оказывают особенности  их психологии и социально-экономического положения.

Их адаптацию осложняют  следующие моменты:

- необходимость компенсировать  недостаток трудового опыта, знаний  и навыков, возникший вследствие  перерывов, связанных с рождением  и воспитанием детей, выполнением  других семейных обязанностей;

- небольшое количество  женщин-руководителей, способных  оказать психологическую помощь  и поддержку;

- дискриминация со стороны  многих коллег-мужчин (в том числе  в отношении женщин и руководителей  высшего уровня), сложность вхождения  в мужскую среду;

- излишняя эмоциональность,  агрессивность, подверженность стрессам, вредным привычкам (у женщин, например, отсутствует пищевой фермент,  разрушающий алкоголь, поэтому влияние  его на организм на треть  сильнее, чем на мужской);

- излишняя стереотипность  мышления;

- недостаточная физическая  сила и проч.

В то же время адаптацию  женщин облегчают:

- высокая социальная ориентированность  (мужчина воспринимает рабочее  место большей частью как поле  боя или стартовую площадку);

- коммуникабельность, способность  легко устанавливать неформальные  отношения, разрешать конфликты;

- терпение;

- высокая дисциплина, организованность;

- фаворитизм со стороны  многих мужчин и т. п.

Сложности социально-психологической  адаптации руководителей:

1. Неоптимальное соотношение  его собственных и новых подчиненных  возраста и опыта.

Если возраст руководителя и средний возраст коллектива примерно равны, адаптация происходит сравнительно легко.

Если опытный руководитель приходит в молодой коллектив, то проблем также немного, так как  работает авторитет.

Если молодой руководитель приходит в сложившийся коллектив, то он может быть встречен с недоверием и даже втянут в специально спровоцированный конфликт.

2. Несоответствие по уровню  знаний.

Если менеджер будет на голову выше коллектива, последний  не сможет воспринимать его требований и руководитель окажется в положении  генерала без войска; в противном  случае коллектив будет «стадом  без пастуха».