Контрольная работа по «Управленческие решения»

 

 

 

 

 

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ

Ивановский филиал

 

 

                                          КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

                    по курсу: «Управленческие решения»

 

                                                                                  Выполнила:

                                                                                  студентка группы 4 МО

                                                                                  Гончарова Ольга Павловна   

                                                                                 Проверил:

                                                                                 Доц.Мельникова О.В.

 

 

 

 

Иваново, 2012

Содержание:

2 вариант

1. Модели принятия решений в организациях.
2. Основные этапы разработки управленческих решений.
3. Принципы экономического обоснования управленческих решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Модели принятия решений  в организациях.

В зависимости от того, как  процесс принятия решений воспринимается и интерпретируется на различных  уровнях (индивидуальным или организационным) можновыделить 4 метода принятия решений.

Организационный Личностно ограниченная рациональность (Удовлетворенность индивида) Рациональная модель (организационная максимизация)

-Политическая модель (Индивидуальная максимизация) Организационно ограниченная рациональность (удовлетворенность организации)

Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая  принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется  всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный  анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации.

- Модель ограниченной рациональности.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании  быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предупреждений. В зависимости от преобладания первого  или второго, модель может иметь  две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно-ограниченная рациональность. Определение проблем  при этом подходе происходит упрощенным образом и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере в начале процесса, в известных для менеджера или организации областях.

Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимум усилий ее членов. Примером может служить факт того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.

-Политическая модель организационных решений обычно отражает желания членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

 

 

 

2. Основные этапы разработки  управленческих решений.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами  различных уровней и носит  более формализованный характер, чем это имеет место быть в  частной жизни. Дело в том, что  здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно  относится к части или к  целой организации, и поэтому  повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений  в организации: индивидуальный и  организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону  создания соответствующей среды  вокруг этого процесса.

Отличительными чертами  принятия решений в организации  являются следующие: сознательная и  целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс  взаимодействия членов организации; выбор  альтернатив в рамках социального  и политического состояния организационной  среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.

Результатом работы менеджера  является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит  вся деятельность организации, зависит  и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая  присутствует при выборе одной из альтернатив.

Большинство проблем, которые  встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому  их решение является тоже своего рода проблемой - проблемой выбора, который  совершить не всегда легко.

Решение - это выбор одной  из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы.В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодолению. Но нельзя сразу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и появляются проблемы. Принятие неэффективных решений - часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата. Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов разработки и принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной c выполнением решения. Во многих иностранных источниках весь процесс разработки и принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения.

 

Любое управленческое решение  проходит через 3 стадии:

-Уяснение проблемы

 

-сбор информации

-выяснение актуальности

-определение условий, при которых эта проблема будет решена

 

Составление плана решения

разработка альтернативных вариантов решения

сопоставление вариантов  решения с имеющимися ресурсами

оценка альтернативных вариантов  по социальным последствиям

оценка альтернативных вариантов  по экономической эффективности

составление программ решения

разработка и составление  детального плана решения

 

 Выполнение решения

доведение решений до конкретных исполнителей

разработка мер поощрений  и наказаний

контроль за выполнением решений

 

Стадия № 1.

Уяснение проблемы.

Первая стадия процесса состоит  в признании необходимости решения  и включает следующие этапы: признание  проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения.Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и способами их достижения.

Быстрота выявления этого  расхождения зависит от двух факторов:

способности системы управления делать это в режиме саморегулирования;

опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Этап изучения ситуации направлен  на признание или не признание  существующей в организации проблемы. Процесс здесь будет проистекать  по-разному для структурированных  и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено на 70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении. Примером такого решения может быть введение новой продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга.

Признание или не признание  проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

-проблема дана кем-то сверху и у менеджера нет выбора кроме как "признать" ее;

-желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее признание;

-допустимо решение низкого качества проблема может повторится;

-проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;

-эмоции развиваются до высокого уровня и ведут к "аббревиатурному" поиску в -признании проблемы;

-нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться;

-проблема является очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию;

 

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз  проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это  интерпретация и формулирование проблемы.

Интерпретация проблемы - это  придание значения и определение  той проблемы, которая признана. Проблема может быть определена как  возможность, как кризис или как  рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и  третий проявляются сами и требуют  вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся  к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений: структурированные - программированных; неструктурированные - непрограммированных.Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы:

-последствие проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на ... , и т.п.);

-воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);

-срочность проблемы и ограничения во времени;

-лучшее использование способностей и времени руководителя;

-жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).

 

 

Изучение этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения  проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

 

-проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение двух недель);

-проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства);

-решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции).

 

На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера  в рамках имеющегося у него времени  на их решение.

Этап определения критериев  успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные  с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением  эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий "мы должны" (или цели) и критерий "мы хотим". Первый тип критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться. Например, если перечень должностных обязанностей, или что должен делать работник, не соответствуют его способностям, то он и не будет рассматриваться  как возможный кандидат на эту  должность. Данный критерий требует  тщательного обоснования, так как  может устранить основу для разработки возможностей и альтернативы. Так, может  не оказаться ни одного работника, соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто к определению данного  критерия возвращаются вновь в рамках процесса принятия решения.Относительно критерия "мы хотим" рассматриваются те цели, которые желательны, но по ним не обязательно должны рассматриваться какие-либо альтернативы. Например, работник хочет выполнить обязанности, перечисленные в описании должности, но это не означает, что ему должна быть предложена данная должность. Критерий "мы хотим" заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных.