Контрольная работа по "менеджменту"

Вместе с  тем, отмечу,   в  рассматриваемом  мной случае имеет место  однозначная  дифференциация: строго разграничено правила формальные и неформальные, при этом последние  имеют «вторичное значение»:  неформальные правила  никогда не мешают полноценной реализации правил формализованного  характера³.

• Что это за правила? Это правила  касаются  специфики выстраивания  межличностного общения, некой субординации, это правила вежливости. В качестве примера можно привести «традиции празднования» дней рождений сотрудников отдела (небольшой фуршет, вручение подарков и пр.) Отмечу, что данные традиции, негласные нормы  также  носят  -  в сущности -  обязательный  характер;  при этом важно, что  неформальные правила исполняются также всеми сотрудниками: линейные менеджеры, руководители отдела  также принимают участие во всех  «неформальных» мероприятиях. Отмечу, что эти правила носят некоторый «закрытый» характер: чтобы их «выяснить» необходимо  внимательно «наблюдать» за поведением и «негласными правилами» поведения сотрудников.
• Для чего они нужны в компании?   Неформальные правила можно рассматривать как элемент «корпоративного духа», как некий своеобразный  «принцип единения» коллектива. Когда  деятельность людей определяется не только формализованными правилами, но и неформальными общий уровень эффективности  такой «команды» существенно более высок, чем если задействованы только лишь одна группа правил.
• Помогают они или мешают в работе?  С моей точки зрения,  неформальные правила есть «обоюдоострое оружие»: с одной стороны они  «сплачивают» коллектив, но, вместе с тем, в том случае, если  неформальные правила  становятся «значимей»  формальных -  в этой ситуации   можно  говорить об  изменении баланса  названных факторов, что, в конечном итоге, может привести к негативным последствиям.

Мы видим: культура – как совокупность формальных и  неформальных правил.

Роль культуры и социальных норм в экономическом  развитии. Культура   в данном контексте может трактоваться как  система формальных и неформальных правил. 

Что есть формальные правила? Это совокупность   прописанных  в официальных документах принципов  работы, которые  определяются руководством и являются обязательными для  всех без исключения работников компании. На практике формализованные правила   могут касаться внешнего вида,  правил общения с клиентами,  принципов составления, оформления и движения документов, согласования решений с вышестоящим руководством и т.д.         Принципиально различным, но как показывает практика не менее важным и влияющим на конечную результативность и уровень  эффективности, фактором построения  и осуществления деятельности в конкретной компании  обнаруживается комплекс  неформальных правил, которые есть иерархически организованный комплекс «негласных» принципов, которые, несмотря на свой «вербальный», психолого-эмпирический характер также, в подавляющем большинстве случаев, обязателен к исполнению.        

Подведем некоторый  промежуточный  итог. Роль культуры и социальных норм в экономическом  развитии  представляется если не первостепенной, то исключительно значимо⁴й.

Любой бизнес, любой  экономический процесс,   в  сути своей, основан на социальном базисе. Культура есть  определенный норматив, регулятор, позволяющий    субъектам   экономического спектра осуществлять поиск  точки оптимума, определенного консенсуса, который, в свою очередь, есть непременное условие поступательной социально-экономической динамики. Социальные нормы -  есть область,  взаимно продуцируемая культурой;  современная практика экономикс базируется – среди прочего на этом уникальном, выработанном человечеством пласте -  культуре (в самом широком понимании),  принятии и  исполнении социальных норм, выполнению комплекса формальных и неформальных правил. 

С моей точки  зрения, понимание и умение    управлять данными нормативами является непременным атрибутом современного менеджера среднего звена.

В целом,  как  показал анализ, в рассматриваемой  банковской организации не имеет  место  контркультура:  процессы становления и развития организационной  культуры детерминированы  наличием формальных и неформальных правил, которые, безусловно, являются определенными «ограничителями» в деятельности и поведении сотрудников.

Все вышесказанное  сформулируем некоторые «рекомендации  коллеге»: очевидно, что   необходимость управления организационной культурой расширяет  -  помимо демократического, либерального, авторитарного -  круг «стилей лидерства».

В своей практике я  придерживаюсь следующих теоретических  обоснованный и подтвержденных аспектов.

Современные социально-экономические реалии инспирируют возникновение  лидера  нового поколения, который реализовывает ряд  ключевых задач.

  С моей  точки зрения, рассматриваемая проблематика  прямо коррелирует с  комплексом  факторов внешней и внутренней  среды; если  лидер-руководитель не  будет соответствовать динамично изменяющимся  внешним условиям, то  ни непосредственно его деятельность, ни деятельность возглавляемого им коллектива не будет эффективной и результативной в полной мере⁵.       

Вызовы  для  «современного» лидера  обусловлены необходимость   своевременной адекватной реакции на  процессы, протекающие   и внутри, и вне  организации. 

Принятие и  реализация управленческого решения  требует  от лидера.- личной психологической, профессиональной,  компетентной и  пр. -  «подвижности».

Приведу пример.  Предположим  пришедший в новый  коллектив  руководитель  изначально позиционирует  себя негативно к  уже сложившимся внутри коллектива формальным и неформальным отношениями  и связям.

 Руководитель  принимает самые жесткие   меры дисциплинарного воздействия: он  предлагает провести хронометраж и фотографию рабочего времени (с целью выяснения объема непроизводственных затрат рабочего времени и пр.), предлагает «оптимизировать» штатное расписание, сократить «излишние штаты», перераспределить  трудовые функции.

Совершенно  понятно, что подобные «резкие» поступки со стороны «нового» человека  воспринимаются коллективом в однозначно негативном ключе, поскольку  рассматриваются  сотрудниками как «покушение» на уже сложившийся  (и рассматривающийся ими как оптимальный) уровень напряженности труда.

Работники могут  вступить в открытую конфронтацию  с  руководителем:  составить коллективное обращение, иметь  ряд личных встреч и бесед.  Результатом подобного  диалога может стать  «смягчение позиций» со стороны руководителя; в этом случае можно говорить о том, что поведение подчиненных может стать причиной    кардинального изменения лидером своего поведения. Те же самые мероприятия могут быть реализованы постепенно, последовательно: при этом  интересы руководителя и трудового коллектива будут находиться в состоянии некоторого баланса.  Можно ли  считать подобного -   лояльного, подвижного, готового к уступкам  -  руководителя хорошим лидером, современным менеджером в области управления человеческими ресурсами?

С  моей точки  зрения  ответ может быть положительным.  Лидер  - это  руководитель, способный  к диалогу, к выработке компромисса; это человек, способный признавать  допущенные ошибки. 

Именно такой  лидер создает оптимальный микроклимат в коллективе, что, в свою очередь, является  важным фактором эффективности труда в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Заключение

Трудно, с моей точки зрения, отыскать феномен  более синкретичный  и многофакторный чем феномен «культура». Каждая отрасль  научного знания   специфическим образом трактует «культуру», следовательно, сформулировать единственную дефиницию не представляется возможной.

  Культура  – это специфический способ  организации и развития социума, это феномен собственно социумом инспирированный, детерминированный продуктами материального и духовного труда, многообразием социальных норм и учреждений, в духовных ценностей.

Что такое «организационная культура предприятия»?   Каждая организация -  многофакторная система; однако в центре всех производственных и управленческих процессов обнаруживается  человек, коллектив, трудовой потенциал организации.

 Культура -  как система  ценностных установок,  поведенческих ориентиров и мотивирующих  факторов – образует в конечном итоге область психологического микроклимата организации: человек всегда эффективнее, продуктивнее и результативнее работает в том случае, если ему психологически комфортно, если отсутствуют деструктивные факторы межличностного психологического спектра.

Имеется два  типа организационных структур - формальные и неформальные.

Формальная  структура - это структура организации, установленная системой менеджмента. Например, это объединение людей  в группы, отделы, цехи, установление между ними рабочих связей и формальных линий связей и общения.

Неформальная структура - это структура, которая возникает в организации независимо от менеджмента. Например, это группа людей из разных подразделений организации, которые являются друзьями.

Исключительный  положительный эффект -  в большинстве  случаев -  имеет ситуация,   когда формальная и неформальная структуры организации в целом совпадают, когда между ними нет открытого противоречия.

В целом,  как  показал анализ, в рассматриваемой  банковской организации не имеет  место  контркультура:  процессы становления и развития организационной культуры детерминированы  наличием формальных и неформальных правил, которые, безусловно, являются определенными «ограничителями» в деятельности и поведении сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Абрахам Маслоу Мотивация и личность. — СПб.: Питер, 2008.
2. Аюрахам Маслоу «Теория человеческой мотивации». СПб.: Евразия, 2010. С.356.
3. Ашуров Ф.А. Человеческий капитал как важная составляющая экономической безопасности страны // Микроэкономика. - 2011. - N 4. С.17.
4. Бирман Л.А. Управленческие решения. М.: Дело, 2008. С .335.
5. Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2006  с.309.
6. Генкин Б. М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов. М., НОРМА, 2007 г.
7. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. – М.: Дело, 2008. С.387.
8. Питер Дракер Классические работы по менеджменту.— М.: «Альпина Бизнес Букс», 2008. — С. 220.
9. Соколова М.И. «Организационное поведение. Управление поведением организации». – М.: Проспект, 2011 – с.562.
10. Яхонтова Е.С. «Soft Management или Управление отношениями в компании». М: Экономика, 2010.
11. Яхонтова Е.С. «Стратегия и политика управления человеческими ресурсами», Менеджмент сегодня, № 4 (40), август 2012.

¹ Соколова М.И. «Организационное поведение. Управление поведением организации». – М.: Проспект, 2010, с .92.

² Питер Друкер Классические работы по менеджменту.— М.: «Альпина Бизнес Букс», 2008. С. 76-77.

³ Ашуров Ф.А. Человеческий капитал как важная составляющая экономической безопасности страны // Микроэкономика. - 2011. - N 4. С.17

⁴ Соколова М.И. «Организационное поведение. Управление поведением организации». – М.: Проспект, 2010. С. 89.

⁵ Яхонтова Е.С. «Soft Management или Управление отношениями в компании». М: Экономика, 2010. С. 76.