Конфликты. Управление конфликтами

Различия в представлениях о ценностях – очень распространённая причина конфликта.  Представление о какой-то ситуации у подчинённого и руководителя может быть разным. Например, подчинённый может считать, что у него всегда есть право на выражение своего мнения, в то время как руководитель  может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно  выполнять то, что ему говорят.

Различия в манере поведения и жизненном опыте, образовании -  эти различия  также могут увеличить возможность возникновения  конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать  каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Неудовлетворительные коммуникации- плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием  конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе работников понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения сотрудников, что новая схема оплаты труда  призвана не «выжимать соки» из сотрудников, а увеличить прибыль компании и укрепить её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей. Разработанные должностные инструкции с чётко прописанными задачами и ответственностью каждого сотрудника  избавит от  возникновения многих конфликтов.

 

Если конфликты влекут за собой малые потери или мало опасны,  люди не всегда  реагируют  на конфликтные ситуации.

Настоящий конфликт часто появляется при попытке убедить другую

сторону или нейтрального посредника, «вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная».

           Конфликтами надо управлять.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут

Функциональными (конструктивными) или 

дисфункциональными (деструктивными), что в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов, устранит причины конфликтов или создаст их.

 

Функциональные последствия конфликта проявляются  более углубленной работой над проблемой, улучшением сотрудничества в будущем.

Проблема может быть решена путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. И в дальнейшем это приведет к тому, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно чреватых конфликтом.

Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении решения еще до того, как оно начнет выполняться.                

                                                                                                                           

Дисфункциональные последствия конфликта характеризуются снижением производительности, ухудшением социально-психологического климата,  текучестью кадров, Увеличивается враждебность между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения. Крепнет представление о другой стороне как о враге.

Сворачивается взаимодействие и общение между конфликтующими сторонами (группами).

Происходит смещение акцента - придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

 

Для того чтобы научиться быстро  справляться с конфликтами, вовсе не нужно изобретать велосипед. Многие учёные уже изучали это явление с различных сторон и к настоящему времени разработано немало всевозможных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта, выбора соответствующих стратегий и средств их разрешения, а также управления ими.

Очень полезно знать источники конфликтов в организации, причины и особенности. Это позволяет не только предотвратить проблемы, но и быстро установить способы их устранения. Не существует единого способа справиться с конфликтом.

  Каждый руководитель выбирает тот вариант, который считает более выгодным и удобным.

4.Управление конфликтной ситуацией.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на 2 категории:

- структурные;

- межличностные.

      4.1. Структурные методы.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта (таблица 5.2.):

а) через разъяснение требований к работе;

б) использование новых координационных и интеграционных механизмов;

в) установление общей цели для всех подразделений и организаций;

г) через систему вознаграждений.

   4.2. Межличностные методы разрешения конфликта:

1. уклонение от конфликта – человек старается уйти от конфликта, не вступать в споры и не обсуждать вопросов, чреватых разногласиями.
2. сглаживание причин конфликта – «не стоит сердиться, потому что мы все одна команда» или «это не имеет большого значения».

НЕДОСТАТОК сглаживания: конфликт не произошёл, но причина остаётся, она зреет внутри коллектива и может произойти взрыв.

3. принуждение одной из сторон – заставить принять твою точку зрен-

ния любой ценой, показать, что ты обладаешь самой большой властью.

НЕДОСТАТОК: может вызвать возмущение у молодых и более образованных сотрудников.

4. компромисс – до некоторой степени принятие другой точки зрения;

быстро  разрешает конфликт, обе стороны удовлетворены.

НЕДОСТАТОК: хотя конфликт и улажен, но диагноз проблемы провести нельзя.

5. решение проблемы – для этого метода характерно признание разли-

чия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения  для того, чтобы понять причины конфликта и выбрать действия, приемлемые для всех сторон.

НЕДОСТАТОК: этот метод  может применять только  зрелый  опытный руководитель.

Последний метод является наиболее эффективным в разрешении конфликтных ситуаций в организации.           

 

4.3. Методика  разрешения конфликта через решение  проблемы

 

1- Определение проблемы в категориях цели, а не решений

2 - Определение решения, приемлемого для обеих сторон

3 - Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны

4 – Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное внимание и обмен информацией

5 - Создать положительное отношение друг к другу, проявив симпатию и выслушивая мнение другой стороны; свести к минимуму проявление гнева и угроз

 

 

Для сегодняшнего бизнеса КОНФЛИКТ – неизбежное явление.

Все люди разные, с разным уровнем образованности, по-разному мыслят, имеют свои, особенные цели, стремления и интересы, а значит, обречены на постоянные столкновения.

     ОДНАКО, несмотря на распространённое  мнение, КОНФЛИКТ это вовсе не  обязательно плохо.

     Исследования показали, что конфликтная  ситуация хотя и воспринимается  людьми как некомфортная, тем не менее приносит  ощутимые результаты.

     Исходя из этого  можно определить  одну из важнейших  задач руководителя  - превращение  неконструктивного, вредного конфликта  в конструктивный, извлечение из  него пользы.

    В интересах эффективного функционирования  коллектива руководителю не следует втягиваться  во всевозможные внутренние конфликты, принимать точку зрения той или иной стороны. Разумнее всего находиться как бы «над схваткой», но не в качестве стороннего наблюдателя, а лица заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений.

 Наличие  посредника для разрешения конфликтной  ситуации  чрезвычайно важно в  психологическом плане, поскольку  позволяет  участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки, «сохранить лицо».

Наряду с этим, успешная реализация посреднической функции повысит психологический авторитет руководителя, что очень важно в повседневной управленческой деятельности.