Конфликты в коллективе и их регулирование

7.  Недостаточность благожелательного  внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный "разнос" и т.п.

8. Необоснованное публичное  порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате появляются "доверенные лица" и "любимчики". Такое положение всегда провоцирует конфликт.

9.  Психологический феномен.  Чувство обиды и зависти (у  других все лучше, другие удачливее,  счастливее и т.д.).

10. Противоречия между  функциями, входящими в круг  должностных обязанностей работника,  и тем, что он вынужден делать  по требованию руководителя. Особенно  остро проявляется это противоречие  в случае, если руководитель склонен  к бюрократическим процедурам.

11.  Недостаточный уровень  профессиональной подготовки. В  этом случае возможность конфликта  существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

Рассматривая причины  конфликтов, нельзя не учитывать тот  факт, что в определенных ситуациях  источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.

Причинами конфликта могут  быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и резкость, грубость в обращении с подчиненными.

 

4. Методы разрешения  конфликтов

Многие конфликты обязаны  своим происхождением таким руководителям, которые умеют находить лазейки  и обходить директивы и нормативные  акты, продолжая незаметно все  делать  по-своему. Не проявляя должной  требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и  создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность  правильно оценить ситуацию и  найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей порождают конфликт.

Каждый руководитель заинтересован  в том, чтобы конфликт, возникающий  в  его организации или подразделении, был, как можно быстрее преодолен, так как его  последствия могут  принести немалый моральный и  материальный ущерб. С точки зрения использования способов разрешения конфликта стратегические подходы можно разделить на две основные категории: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта. Представители административного направления считали, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать как отлаженный механизм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы управления конфликтами.

1. Четкая формулировка  требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работ.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                  

2. Использование координирующих  механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к «третейскому судье» — их общему начальнику. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений.

3. Установление общих  целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях.

Наличие общих целей позволяет  людям понять, как им следует вести  себя в конфликтных ситуациях, превращая  их в функциональные.

4. Система поощрений. Установление  таких критериев эффективности  работы, которые исключают столкновение  интересов различных подразделений  и работников. Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности.

Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта.

1. Избегание, уклонение  (слабая напористость сочетается  с низкой кооперативностью). При  выборе этой стратегии действия  направлены на то, чтобы выйти  из ситуации не уступая, но  и не настаивая на своем,  воздерживаясь от вступления  в споры и дискуссии, переводя  разговор в ответ на предъявленные  требования или обвинения в  другое русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает  также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

2. Принуждение (противоборство) - высокая напористость сочетается  с низкой кооперативностью. При  данной стратегии действия направлены  на то, чтобы настоять на своем  пути открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.

3. Сглаживание (уступчивость) - слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств учитывать его аргументы.

4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается  с высокой корпоративностью). Здесь  действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных "средних" решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.

Среди большей части руководителей  существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.

По мнению специалистов в  области управления, выбор стратегии  компромисса - оптимальный путь к  ликвидации противоречий. Благодаря  сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

5. Решение проблемы. Предполагает  признание различия во мнениях  и готовность ознакомиться с  иными точками зрения, чтобы понять  причины конфликта и найти  курс действий, приемлемый для  всех сторон. Тот, кто пользуется  данным стилем, не старается добиться  своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант  решения конфликтной ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Последствия  конфликтов

Выделяют следующие основные функциональные (позитивные) последствия конфликтов для организации:

1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы.

2.  Совместно принятое  решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.

3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.

4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчинёнными разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.

5.  Улучшаются отношения  между людьми.

6. Люди перестают рассматривать  наличие разногласий как «зло»,  всегда приводящее к дурным  последствиям.

Основные дисфункциональные (негативные) последствия конфликтов:

1.   Непродуктивные, конкурентные  отношения между людьми.

2.   Отсутствие стремления  к сотрудничеству, добрым отношениям.

3. Представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции — как об исключительно положительной, о позиции оппонента — только как об отрицательной.

4. Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач.

5. Убеждение, что «победа»  в конфликте важнее, чем решение  реальной проблемы.

6. Чувство обиды, неудовлетворенности,  плохое настроение, текучесть кадров.

 

Заключение

Одним из следствий усложнения социально-политической ситуации в стране, процесса демократизации нашего общества является бурный рост количества и разнообразия социальных конфликтов. Это относится не только к конфликтам между различными социальными группами, но и к внутриличностным, межличностным конфликтам.

   Сегодня все больший интерес не только исследователей, но и широкой общественности вызывает проблема конфликтов. Нарастание этого интереса обусловлено широким распространением конфликтов во всех сферах жизни.

    Конфликт - понятие сложное, многогранное, комплексное, междисциплинарное, поэтому возникла необходимость выделения и развития

конфликтологии.

Анализ преобладающих  коллективных настроений, причин конфликтов дает возможность должностным лицам  вести более эффективную работу по урегулированию межличностных взаимоотношений  в служебных коллективах, привитию командно-методических навыков и формированию у подчиненных высоконравственного поведения, укреплению товарищества.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 240 с.
2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – Мн.: Новое знание, 2002. – 336 с.
3. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова – М.: Высшая школа, 2003. – 376 с.
4. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. Серия «Учебники XXI века». Ростов н/Д: «Феникс», 2001. – 512 с.