Конфликты в трудовых коллективах

Решение проблемы.

 
Данный стиль - признание  различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками  зрения, чтобы понять причины конфликта  и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта: 
 
*       Определите проблему в категориях целей, а не решений. 
 
*       После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон. 
 
*       Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны. 
 
*       Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией. 
 
*       Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны. 
 
Для того чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или иметь представление о психологическом портрете каждого работника, т. е. знать его слабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его возможное поведение в конфликтной ситуации. 
 
Какие действия должен предпринять руководитель, если конфликт в организации очевиден? Прежде всего вскрыть этот конфликт. Правильно оценить ситуацию. Отличить внешний повод от подлинной причины столкновения. Причина может быть не осознанной самими конфликтующими или сознательно скрываться ими, но она, как в зеркале, отражается в тех средствах и действиях, которые каждый применяет для достижения своей цели. Необходимо понимать, насколько противоречивы интересы спорящих.  
 
Есть три основных способа, применяемых руководителем для преодоления конфликтной ситуации: 
 
- воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих в общности цели, доказательство взаимной выгоды от совместной работы, анализ причин конфликта с целью показать его несерьезность; 
 
- разделение объекта спора. Уточнение границ полномочий, ответственности, компетенции. Поручение одному из конфликтующих решить другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос решает второй участник конфликта. Передача спорного вопроса третьему лицу; 
 
- организационные мероприятия.  
 
Создание так называемого «организационного буфера», устраняющего многие служебные контакты. Новое организационное звено создается также тогда, когда отсутствует инстанция, ответственная за спорный вопрос, или когда слишком жесткие требования к отдельным функциям не позволяют применить взаимоприемлемые решения. Как крайнее средство используется перемещение работников. Перемещать рекомендуется обоих работников, применяя этот способ только тогда, когда другие меры исчерпаны, и каждый из конфликтующих действует убежденно и по существу в интересах коллектива.  
 
Профилактика конфликтов – работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном информационно - аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций менеджером в своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.

 

 

 

 

 

 

 

Практическая часть

1.

Элементарная конфликтная  ситуация: вы постоянно опаздываете  на работу , что вызвало негодование  вашего руководства. Ситуация обостряется  с каждым днем:  
Причина данного конфликта: их много, первая - отношение к работе, вторая - уровень ответственности, третья - внутренняя неготовность к данной работе и ли другие внутренние конфликты, ваш режим ( поздно спите или долго собираетесь на работу) и т.д.  
Возможные варианты выхода из конфликтной ситуации:  
1. Поговорить с руководством о смене выхода на работу , на час позже.  
2. Сменить место работы.  
3. Пересмотреть свой режим  
4. Поработать над собой и т.д.

 

 

2.

1.начальник при коллегах унизил подчинённого-человек не выдержал. пошел на конфликт с начальником  
2.бытовые мелочи-один открыл окно, потому что жарко, другой закрыл потому что дует. Спор-конфликт  
3.замечания личностного плана- не так одета, не так и не с тем говорит по телефону, обсуждает темы, которые раздражают коллег- конфликт, спор...  
4.упрёк в профнепригодности от одного другому работнику, или начальника- в несогласие, спор-конфликт  
5.личная неприязнь, придирки по любому поводу, зависть, что кого то повысили, а кому то за кого то попало...вот вам и конфликт в организации.  
Причём всегда коллектив делится на 2 лагеря ,кто то поддерживает одну, кто то другую сторону и конфликт перерастает в массовый

 
3.

В коммерческом банке как  и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию. 
Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов, действительно имевших место в данной организации. Один из них – конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт. 
Пример 1. 
Банк является сложным механизмом, все части (отделы) которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов – операционный. В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним «операционистом», обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым «операционистом». 
На начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и порядкоочередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты (не вовремя производились отчисления со счета клиента в федеральный бюджет, пенсионный фонд и т. п.) обнаруживались государственными органами, и банку начислялись пени, штрафы. В такой ситуации каждый из «операционистов» видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом. 
В итоге, для нормализации работы «операционистов» руководство банка приняло следующие меры: 
( Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения «операционистами» ошибок. 
( На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого «операциониста». Разработан график документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи информации внутри банка (между его отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта. 
( Введен жесткий ежедневный контроль за всеми выполняемыми операциями. 
В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу банка, полностью исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, так же улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность. 
В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди. 
Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека. 
Пример 2. 
Один из руководителей банка при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это. 
В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования 
– все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников. 
В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны. 
Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства банка. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, – хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников. 
Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих. 
Итак, мы рассмотрели два примера. Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель – подчиненный или подчиненный – подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.

 

 

 

 

 

 

Заключение

Существует заявление, которое  произносилось на множестве языков

руководителями множества  стран. Оно звучит примерно так: «Намерения нашей

страны – самые мирные». И все же, как мы знаем, другие страны, лихорадочно

вооружаясь, угрожают нам. Поэтому  мы должны готовиться к обороне от агрессии.

Мы делаем это ради защиты наших идеалов и сохранения мира во всем мире. Почти

каждая страна утверждает, что заботится только о сохранении мира, но, не

доверяя другим странам, вооружается  в целях самообороны. И вот  результат:

планета, где в развивающихся  странах приходится по 8 солдат на каждого  врага,

где заготовлена 51 тысяча ядерных  боеголовок, где каждый день 2 миллиарда

долларов тратится на вооружение и содержание армии.

Составляющие таких конфликтов одинаковы на всех уровнях – у  держав,

раскручивающих гонку  вооружений, у воюющих с мусульманами боснийских сербов,

у скандалящей супружеской  четы и т.д. Верно или неверно  их восприятие, но

участники конфликта ощущают, что выигрыш одной стороны  – это проигрыш другой.

Взаимоотношения или отношения  в которых отсутствуют конфликты, по всей

видимости, обречены на угасание. Конфликты порождают ответственность,

решимость и неравнодушие. Будучи распознаны и поняты, они  могут стимулировать

обновление и улучшение  отношений между людьми. В отсутствие конфликтов люди

редко осознают и решают свои проблемы.

Мир, в лучшем смысле этого  слова, есть нечто большее, чем просто подавление

открытых конфликтов, больше чем напряженное, хрупкое, поверхностное

спокойствие. Мир – это  результат творчески разрешенного конфликта, когда

стороны преодолевают то, что  казалось им несовместимостью, и достигают

подлинного согласия.

                      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников.

1. http://school32-volzhsky.narod.ru/distancionnay2.htm
2. http://besonus.narod.ru/conflict.htm
3. http://www.dist-cons.ru/modules/Art/section5.html
4. http://lider21vek.narod.ru/PSY/KONFLIKT.htm
5. http://www.svblog.ru/consult/KK-4/7/
6. Зеркин Д.П. «Основы конфликтологии» Курс лекций. Феникс.

Ростов-на-Дону, 1998

7. Скотт Д. Конфликты. Пути их преодоления. Киев, 1991.
8. Вершинин М.С. «Конфликтология». Конспект лекций.
9. Шаленко, В.Н., "Конфликты в трудовых коллективах" - М: изд - во МГУ, 2002.
10. . Зеркин Д.П. Основы конфликтологии: Курс лекций. - Ростов н/Д: Феникс, 2003