Конфликты и методы их разрешения

В центре обсуждения проблем управления конфликтом были индивидуумы и малые группы. Однако, чтобы выработать в организации полноценную готовность к разрешению конфликтов, руководство должно предусмотреть способность к такой восприимчивости в самом построении организации и в своих управленческих действиях. Осознание этого привело к созданию концепции организационного развития, обычно обозначаемой ОР. Концепция организационного развития возникла в середине 60-х годов. В результате ее быстрой эволюции менеджеры смогли получить методы и процедуры для систематического диагноза, планирования, реализации и поддержки разнообразных инновационных перемен с целью повышения эффективности организации. Метод ОР чрезвычайно актуален в настоящее время и потому требует отдельного освещения.

3. Организационное развитие.

3.1 Что такое организационное развитие

ОР определяется как  «долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и  обновления в организации путем  более эффективного совместного  регулирования культурных постулатов организации – при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп – применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием».

Процессы решения проблем  связаны с тем, как организация  осуществляет оценку и принимает решения относительно возможностей и опасностей, исходящих от внешней среды. Усовершенствование процессов обновления организации связано с процессами решения проблем в организации. Обновление организации – это процесс предложения, создания и сохранения под контролем таких необходимых перемен, которые дают возможность организации стать или остаться жизнеспособной, приспособиться к новым условиям, решить проблемы, извлечь уроки из своего опыта.

Культура связана с  социальной системой организации –  это преобладающие нормы поведения, чувства, отношения и ценности людей, работающих в организации. Культура организации оказывает определяющее воздействие на повседневное взаимодействие всех сотрудников и руководителей. Все организации характеризуются культурой, которую можно классифицировать и описать по различным параметрам, например, по стилю управления, обращению с людьми, вниманию к клиенту, заботе о качестве, вниманию к нововведениям и тому подобное.

Совместное регулирование  культуры подразумевает определенную степень участия в управленческом воздействия на культуру. Перемены в организационной культуре не являются исключительным правом высшего руководства. Происходит замена односторонних действий иерархической верхушки предоставлением подчиненным известной власти в вопросах, связанных с диагнозом и составлением рекомендаций относительно изменений в культуре организации.

Формальные рабочие  группы считаются главным объектом деятельности по организационному развитию. Подобная группа состоит из руководителя и его подчиненных.

Исследование действием  представляет собой базовую модель исследований, применяемую в большинстве  действий по ОР. Данный метод исследования состоит из следующих этапов:

• Проведение диагноза состояния организации или ее подразделения при помощи таких инструментов сбора данных, как интервью, вопросники, наблюдения и документы компании.
• Передача этих данных различным членам организации.
• Принятие решений, какими должны быть конкретные планы действий в свете полученных данных.
• Реализация планов действий.
• Проведение оценки планов действий при помощи методов сбора данных и повторение этого же цикла.

3.2 Предпосылки и ценности ОР

Разнообразные предпосылки  и ценности лежат в основе концепции  организационного развития. Они относятся  к людям как индивидуумам, людям как лидерам и членам групп, людям как членам организации.

Люди  как индивидуумы.

Как правило, люди стремятся  к личному росту в социальном плане и удовлетворению высших потребностей, если окружающие условия их поддерживают и стимулируют. Большинство людей хотят сделать, и в состоянии сделать, гораздо больший вклад в достижение организационных целей, чем позволяют условия большинства организаций. Огромное количество конструктивной энергии может быть освобождено, если это признают в организациях; например, путем обращения к подчиненным за предложениями и реализацией этих предложений. Однако часто члены организации на своем опыте убеждаются – то, что они воспринимают как конструктивные усилия, может быть обречено на провал, поскольку эти усилия не вознаграждаются и даже могут повлечь за собой наказание. Например, попытки решить какие-либо проблемы между двумя отделами на уровне горизонтальных связей могут быть пресечены из-за приверженности некоему принципу цепи команд.

Люди  в группах и лидерство.

Рабочая группа и ее доминирующая социальная система, особенно на неформальном уровне, сильно влияет на удовлетворенность и компетентность ее членов. Еще одна предпосылка состоит в том, что подавленные негативные отношения и чувства членов рабочей группы могут отрицательно влиять на решение проблем, личный рост и удовлетворенность работой. Предполагается также, что уровень доверия, поддержки и сотрудничества значительно ниже в большинстве групп и организаций, чем это необходимо или желательно. Люди, как предполагается, хотят принадлежать к какому-то типу группы и взаимодействовать с ее членами. Наконец, считается, что лидер группы не может выполнять все задачи и функции, которые должны быть исполнены при групповой динамике. В результате, члены группы должны играть определенные роли, гармонично сочетающиеся с эффективным лидерством.

Люди  и организация.

Отношения и поведение людей  в организации находятся под  сильным влиянием стиля лидерства  и «климата» на высших уровнях  руководства. Обстановка доверия, поддержки, открытости имеет тенденция оказывать влияние на стиль руководителей, находящихся на более низких ступенях иерархии, и отражаться на их подчиненных. С другой стороны, обстановка недоверия, политической, с позиций власти и влияния в организации, внутренней борьбы, настороженности и отсутствия склонности к сотрудничеству имеет тенденцию распространяться как вверх, так и вниз, и воздействовать на отношения и взаимодействия на всех этих уровнях.

Последняя предпосылка заключается  в том, что силовое разрешение конфликта, например, победа одной стороны  и поражение другой, в конечном счете, не является благоприятной для  решения организационных проблем. Кроме того, для осуществления  перемен в культуре и людях требуется длительное время. Наконец, изменения в функционировании организации, возникающие в результате усилий по организационному развитию, требует необходимой поддержки со стороны соответствующих перемен в подсистемах оценки, вознаграждения, повышения квалификации, подбора кадров. Постановки задач и коммуникаций – короче говоря, во всей системе человеческих ресурсов.

Эффективность программы организационного развития.

Поскольку большая часть деятельности по ОР является долгосрочной по своей  природе, ее трудно оценить объективно. С течением времени может произойти достаточное количество других перемен, не входящих в мероприятия по ОР. Они могут оказывать значительное воздействие на эффективность организации. К этим факторам относятся перемены в экономике, конкуренция и новая технология, внедренная в организации. Исследования в области ОР показывают, что эта система структурирует иерархию организации и значительно повышает функциональность и производительность. Наглядным примером будет то, что метод ОР показал положительные результаты в отношении затрат 50% времени на ОР для таких факторов, как прибыль, затраты, производительность, невыходы на работу, текучесть кадров, удовлетворенность работой и усиление обмена информацией между сотрудниками, самосознание, доверие, лидерство и принятие решений. Однако нет единственного и наилучшего способа систематически повышать эффективность организации посредством мер по ОР. Следовательно, только талантливый руководитель в состоянии проводить разнообразные программы и объективно и точно реагировать на изменения в рабочей группе и организационной системе.

 

 

4. Заключение.

1. Конфликт означает  несогласие сторон, при котором  одна сторона пытается добиться  принятия своих взглядов и  помешать другой стороне сделать  то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами и группами и между группами.

2. Потенциальные причины  конфликта - Совместно используемые  ресурсы, взаимозависимость заданий,  различия в целях, различия  в восприятиях и ценностях,  различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

3. Структурные методы  разрешения конфликтов включают  уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

4. К потенциальным  отрицательным последствиям конфликта  относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

5. Имеется пять стилей  разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение - применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов, «Менеджмент: Учебное пособие для студенческих учреждений среднего профессионального образования»; М.: Издательский центр «Академия», 2004 г.
2. А. М. Смолкин, «Менеджмент: основы организации»; М.: ИНФРА-М, 1999 г.
3. Чумикова А. Н. «Управление конфликтами», М.: Экономика, 1995 г.
4. Глухов В. В. «Основы менеджмента», М.: Логос, 1995 г.
5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М.: Дело, 1994 г.