Конфликты и переговоры. Управление конфликтами, искусство убеждения

Содержание.

 

1. Конфликт……………………………………………………….….2
2. Переговоры………………………………………………………...6
3. Искусство убеждения……………………………………………..8

3.1 Правила убеждения собеседника………………………….10

3.2 Законы аргументации и убеждения…………………….…14

4. Природа руководства…………………………………………….16

4.1 Способы влияния руководителя…………………………...18

4.2 Правила влияния руководителя на организацию……...….21

5. Список использованной литературы……………………………23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Конфликт.

 

Конфликт – это «неотъемлемая часть общественной жизни».

Под конфликтом мы понимаем межличностный процесс, в основе которого – расхождения участвующих в нем сторон по поводу целей или методов их достижения.

До 20% рабочего дня менеджеров занимает непосредственное участие или посредничество между подчиненными в конфликтах. Поэтому понимание природы конфликтов и обладание навыками их разрешения является неотъемлемой составляющей управленческого искусства. «Вспышка» конфликта может быть зарегистрирована как между работниками на производстве, индивидом и группой, так и между конкурирующими организациями.

Внутриличностный  конфликт. Основная причина большинства ролевых конфликтов сотрудников организаций заключается в противоречащих их воззрениям прямых приказах непосредственного начальника или одного из руководителей компании.

Межличностный конфликт, представляют собой серьезную проблему, т.к. оказывают значительное влияние на человеческие эмоции. Нередко причиной ссор становится несовместимость темпераментов участвующих в конфликте сторон, неэффективные коммуникации или различия в восприятии или оценках событий.

Межгрупповой  конфликт. Острые конфликты нередко возникают между подразделениями или отделами организации, когда каждая из сторон добивается расширения зоны

своего влияния  и власти. Причины такого рода столкновений – различные подходы к проблемам, преданность группе и борьба за ресурсы.

Некоторые конфликты  носят конструктивный характер, т.е. их открытая форма способствует поиску взаимоприемлемого решения и устранению проблемы.

К причинам возникновения  межличностных конфликтов следует отнести:

♦ Организационные изменения. Сотрудники организации придерживаются

различных воззрений  относительно направления развития организации, конкретных.«маршрутов» к намеченным целям, принципов использования

ресурсов и  возможных результатов.

♦ Личностные расхождения. Мысли, восприятия, поведение людей сугубо индивидуальны. Личностные расхождения могут послужить источником конфликта, но они же являются одним из основных условий конструктивных решений. Необходимо принимать, уважать и уметь использовать эти различия.

♦ Различные системы ценностей. Конфликты, возникающие на основе

различающихся убеждений и ценностей, обычно более сложны, чем разногласия по поводу производственных проблем, рекламных кампаний и т.п.

♦ Угроза статусу. В случае возникновения угрозы статусу человека стремление к сохранению репутации превращается в основную движущую силу его борьбы за желаемый имидж.

♦ Контрастирующие восприятия. Различный жизненный опыт и ожидания определяют наше индивидуальное восприятия бытия. Даже в тех случаях, когда люди стремятся разобраться в аргументах оппонентов, рассмотреть проблему с отстаиваемых ими позиций, угроза возникновения конфликта сохраняется.

♦ Недостаток доверия. Продолжительные взаимоотношения отдельных людей и групп предполагают, что между ними существует определенная степень доверия – способности определять свои действия, полагаясь на высказывания и поступки другой стороны. Если одна из сторон считает, что у нее есть основания не доверять другой, возникает возможность конфликта.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными.

Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы.

Другое функциональное последствие состоит в том, что  стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может  также уменьшить возможности  группового мышления и

синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают  идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и "диагноз" ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Если не найти  эффективного способа управления конфликтом, могут

образоваться  следующие условия, которые мешают достижению целей:

• Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;
• Меньшая степень сотрудничества в будущем;
• Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;
• Представление о другой стороне, как о "враге"; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;
• Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
• Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;
• Смещение акцента: придание большого значения "победе" в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Менеджмент  по возможности должен предвидеть вероятность возникновения конфликтов, их результаты и предлагать стратегии для их разрешения.

Стратегии разрешения конфликта во многом определяются стремлениями

его сторон. Принято  выделять следующие стратегии:

♦ Уход – физический или ментальный уход от конфликта, определяемый

тем, что каждая из сторон мало заинтересована в его  результатах; данная

ситуация нередко  завершается взаимным проигрышем.

♦ Смягчение – попытка изменить свои требования в соответствии с интересами другой стороны, обычно в ущерб себе, что ведет к результату «проигрыш – выигрыш»;

♦ Силовой подход – ставка на агрессивное давление без учета интересов

оппонента. Наиболее вероятен результат «выигрыш – проигрыш»;

♦ Компромисс – поиск золотой середины или желание отказаться от ряда

требований  в обмен на определенные уступки  другой стороны. Результаты неочевидны;

♦ Интеграция – анализ основных причин конфликта, совместный поиск

взаимоприемлемого решения. Результаты – «выигрыш –  выигрыш».

Предложенный  список возможных стратегий не следует  рассматривать как закрытый список. Иногда для разрешения конфликта достаточно элементарных воздействий (перепланировка рабочих площадей, перевод одного из членов отдела в другой отдел и т.д.), другой вариант – введение третьей силы (консультанта, посредника, другого незаинтересованного лица), не имеющей личной выгоды или пристрастий, что облегчает поиск рациональных решений.

 

 

 

2. Переговоры.

 

 Из всех  способов преодоления противоборства  сторон переговоры между ними  являются наиболее эффективным.  Для них характерно то, что  стороны пытаются добиться хотя  бы части желаемого, пойти на  определенные компромиссы. Для  того чтобы переговоры стали  возможными, необходимо выполнение определенных условий:

- существование взаимозависимости  сторон, участвующих в конфликте;

- отсутствие значительного  различия в силе у субъектов  конфликта;

- соответствие стадии  развития конфликта возможностям  переговоров;

 - участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

 Правильно  организованные переговоры проходят  несколько этапов:

1) Подготовка  к началу переговоров. Перед  началом переговоров надо провести  диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, четко сформулировать свою цель и возможные результаты участия в переговорах, проработать процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры, какая атмосфера ожидается, важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом. А недостаток информации ведет к подозрительности и недоверию участников, то есть к углублению конфликта;

2) Первоначальный  выбор позиции (официальные заявления  участников переговоров). Этот этап позволяет показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете, определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше для себя места. Здесь возможны различные тактики начала переговоров: вы можете проявить агрессивность для того, чтобы оказать давление на оппонента, подавить его; успешному ходу переговоров способствует установление непринужденных личных отношений, создание дружеской атмосферы, показание взаимозависимости; для достижения взаимовыгодного компромисса можно использовать мелкие уступки; получению небольшого преимущества способствует предоставление новых фактов, использование манипуляций; процедурная легкость достигается при совместном поиске информации.

3) Поиск взаимоприемлемого  решения, психологическая борьба. На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, стараются захватить инициативу всеми возможными способами. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных вариантов. Цель каждого из участников – соблюдение равновесия или небольшое преимущество. Задача посредника на данном этапе заключается в направлении переговоров в русло поиска конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают резко задевать одну из сторон, посредник новой должен найти выход из создавшегося положения;

4) Завершение  переговоров или выход из тупика. К этому этапу уже существует  значительное количество различных  предложений и вариантов, но  соглашение по ним еще не  достигнуто. Время начинает поджимать,  увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти все дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу. Посредник, используя данную ему власть, урегулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.

 Человечество  накопило огромный опыт ведения  переговоров. В последние десятилетия  определились несколько правил  и процедур их ведения. Определены стороны переговоров, непосредственные участники, предмет, каналы взаимной коммуникации, информация. Замечено, что существуют трудности с выработкой критериев оценки как хода, так и результатов переговоров. В целом же, поведение участников во многом зависит от сложившейся ситуации, а также их образовательного и культурного уровня, волевых и иных личностных характеристик.

 

3. Искусство убеждения.

 

Теория и  практика отношений изложена в целом  ряде книг и учебников, например в работах Д. Карнеги. Полагаем, что весьма ценны приведенные ниже рекомендации по искусству убеждения.

Семь  принципов обращения с людьми:

1. Улыбайтесь  – это лучший способ произвести  хорошее первое впечатление.

2. Помните имя  и фамилию человека.

3. Проявляйте  искренний интерес к другим людям.

4. Ведите разговор  в круге интересов собеседника.

5. Будьте хорошим  слушателем, поощряйте других рассказывать  Вам о себе.

6. Признавайте  ценность и значимость другого  человека.

7. Критикуя, помните  о достоинстве человека.

Семь  принципов успешной деловой жизни:

1. Попытайтесь  рассмотреть проблему с точки  зрения собеседника.

2. Вначале покажите  свое дружеское отношение к  собеседнику.

3. Пусть Ваш  собеседник почувствует, что идея  принадлежит ему.

4. Пусть Ваш  собеседник будет вынужден с  самого начала ответить «Да».

5. Проявляйте  уважение к мнению делового  партнера. Никогда не говорите,

что он не прав.

6. Уклоняйтесь  от спора. В споре не рождается  истина.