Корпоративные системы мотивации труда

 

Оглавление

 

Введение 3

Организационная и корпоративная культура: точки  совпадения 4

Корпоративная система мотивации 7

Этапы разработки корпоративной системы мотивации 10

Соотношение стратегии организации, корпоративной  культуры и корпоративной системы  мотивации 12

Инструменты корпоративной мотивации 14

Заключение 16

Список используемой литературы 17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Вопрос управления мотивацией персонала – один из важнейших  вопросов из тех, которые приходится решать руководителям, менеджерам различных  уровней. Значение высокой мотивации  персонала в компании сложно переоценить. Высокая мотивация во многом определяет эффективность и продуктивность выполняемой сотрудниками организации  деятельности, следовательно, повышается качество услуг или товара, которые  предоставляются компанией, устанавливается  и поддерживается положительная  репутация организации, увеличивается  количество ее клиентов и, конечно же, ее прибыль, чем и обусловлен выбор темы контрольной работы: «Корпоративные системы мотивации труда».

Цель данной контрольной работы - ознакомится с понятиям  «Корпоративные системы мотивации труда».

  Задачи контрольной  работы:

• определить состав и содержание;
• дать определение;
• рассмотреть этапы и инструменты изучаемого понятия;
• определение значимости корпоративной системы мотивации.

 

 

 

 

 

 

Организационная и корпоративная культура: точки совпадения

 

Корпоративная или, как часто  говорят, организационная культура относится к факторам внутренней среды организации, является ее гуманитарной составляющей, поскольку связана  с персоналом организации, ценностями, нормами, правилами, образцами поведения  людей в организации. 
Обычно при определении корпоративной культуры используют такие термины, как "культура организации", "культура предприятия", "корпоративная культура". Понятия "организационная" и "корпоративная культура" часто отождествляются. Однако это неточно. Базовым понятием выступает "культура предприятия", "культура организации", в рамках которой можно выделить два слоя: "корпоративная культура" и "организационная культура". Они, с одной стороны, взаимосвязаны, а с другой, между ними существует и различие. 
          Корпоративная культура - это целенаправленно формируемая управленческой командой система декларируемых ценностей, норм, правил, образцов поведения сотрудников организации, идеальный желаемый образ, каким управляющая команда хотела бы видеть свою организацию. 
Организационная культура - это стихийно формирующаяся система реальных ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения.

Корпоративная культура - тот  слой культуры организации, который:

• во-первых, формируется сознательно, является предметом управленческих действий, это культура, формирующаяся целенаправленно;
• во-вторых, субъектом корпоративной культуры выступает управленческая команда, и в этом смысле можно говорить, что корпоративная культура выступает культурой управленческой команды, управленческой культурой;
• в-третьих, корпоративная культура - это система идеальных декларируемых ценностей, норм, правил, образцов поведения, это тот идеальный образ, каким управляющая команда хотела бы видеть свою организацию.¹

Носителем корпоративной  культуры является, как правило, руководящее  ядро организации, управленческая команда.

Организационная культура - тот слой культуры организации, который:

• во-первых, формируется стихийно, складывается естественным образом;
• во-вторых, реальным субъектом, носителем этой культуры является персонал организации;
• в-третьих, организационная культура - это система реальных субкультур, складывающихся в структурных подразделениях организации.²

В какой степени совпадают, совместятся или столкнутся в  конфликте эти слои культуры, зависит  от менеджмента организации. 
Идеальная организация та, в которой совпадают организационная и корпоративная культура. 
Однако в реальности организационная и корпоративная культура никогда полностью не совпадают, но будут ли различия между ними больше или меньше, зависит от менеджмента организации.

Таким образом, мы видим, что  организационная культура, носителем  которой выступает персонал, взаимодействует  с формируемой управленческой командой корпоративной культурой.

 

Структура корпоративной  культуры включает:

• миссию организации;
• ее философию как совокупность базовых принципов;
• функционирование и развитие организации, определяющих смысл ее существования и ее доминирующие ценности, которые разрабатываются управленческой командой;
• стиль руководства как совокупность приемов и способов, методов осуществления власти в организации;
• систему мотивации и стимулирования работников;
• систему поощрений и наказаний работников, существующих в организации, проводимых управленческой командой.

В структуре же организационной  культуры можно выделить следующие  элементы:

• основные ценности, разделяемые персоналом организации;
• образцы, модели, паттерны поведения персонала;
• неписаные нормы и правила поведения людей, складывающиеся в организации;
• традиции и обычаи, складывающиеся в организации стихийно в течение десятилетий, носителями которых выступает персонал;
• неформальные коммуникации;
• структуру социально-психологических отношений в организации;
• неформальную ролевую структуру организации (коллектива).

 

Корпоративная система  мотивации

 
          Задачей менеджмента является всемерное поддержание корпоративной культуры, формирование условий для ее укрепления и развития в организации, что во многом обусловлено действующей в ней системой мотивации труда. 
         Основные мотивирующие факторы корпоративной культуры наблюдаются в организации, в которой:

• принадлежность к сильной культуре рождает гордость за свою организацию;
• популярность, репутация и авторитет компании воспринимаются как личные;
• сплоченность коллектива помогает успешно трудиться;
• миссия компании помогает осмыслить личные цели трудовой деятельности;
• в сопоставлении с корпоративными ценностями осознаются и анализируются личностные ценности работника;
• приобретаются навыки общения и коммуникации;
• гарантируется безопасность трудовой деятельности;
• реализуются мотивы творческой инновационной деятельности;
• осуществляется профессиональный и карьерный рост.³

Мотивация традиционно считается  одной из важнейших функций управления. Мотивация в функциональном значении - это функция менеджмента, осуществляемая посредством использования различных  стимулов, с тем чтобы направить  трудовой потенциал персонала на реализацию целей компании. 
Характер мотивационного управленческого труда всегда уникален и отражает как специфику внешней среды, так и социокультурные особенности конкретной компании. Таким образом, в каждой фирме формируется своя, единственная в своем роде корпоративная система мотивации. Корпоративная культура формирует и корпоративную систему мотивации в организации.

Корпоративная система мотивации - это совокупность взаимосвязанных  методов мотивации персонала, создаваемая  в компании для реализации ее стратегических целей, которые, в свою очередь, формулируются  с учетом факторов внутренней и внешней  среды данной компании. 
         Важнейшей характеристикой корпоративной системы мотивации является набор и описание применяемых стимулов, выражающихся в методах мотивации на уровне компании. Существует множество подходов к классификации мотивационного управленческого воздействия. Так, к методам мотивации в организации относят:

• использование денег в качестве вознаграждения и стимула;
• наложение взысканий;
• развитие чувства сопричастности;
• мотивирование через саму работу;
• вознаграждение и признание достижений;
• участие в руководстве;
• поощрение и вознаграждение групповой работы;
• общение и развитие сотрудников компании;
• лимитирование ограничительных факторов.

На корпоративную систему  мотивации могут влиять как мотивационные  управленческие воздействия, так и  субъективные факторы, в которых  находит отражение индивидуальный стиль руководства топ-менеджеров, их стратегическое отношение к персоналу (как к издержкам или как к специфическому и крайне важному ресурсу). К субъективным факторам можно отнести и степень развития у руководителей особого умения - умения мотивировать персонал.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Этапы разработки корпоративной системы мотивации

 

Исходным пунктом разработки корпоративной системы мотивации  является определение стратегии  развития организации. Соответственно, необходимо связать стратегию и  тактику мотивации персонала  со стратегией фирмы. Прежде всего, следует определить цели, которых планируется достигнуть при помощи внедрения системы мотивации. Компания мотивирует сотрудников к движению в четко определенном направлении. Если направление неизвестно, система не будет эффективной. Кроме того, необходимо привлечь к созданию системы мотивации руководителей компании и ключевых сотрудников, чтобы учесть все нюансы и особенности разных подразделений.

Следующим этапом разработки корпоративной системы мотивации  является формирование кадровой стратегии  организации, включающей в том числе и мотивационный менеджмент.

Следующим важным этапом разработки корпоративной системы мотивации  является создание корпоративной культуры. 
Формирование общих целей, ценностей и норм приводит к тому, что различные работники начинают воспринимать внешние стимулы более - менее одинаково. Благодаря этому легче прогнозировать, какой эффект будет получен от использования конкретных стимулов. Кроме того, причастность к общим ценностям становится самостоятельным стимулом, формируя определенный мотив. Можно сказать, что основная цель корпоративной культуры - сделать так, чтобы работники вели себя в соответствии с интересами компании.

И последний шаг - это формирование корпоративной системы мотивации  на основе корпоративной культуры. Признание и принятие работником корпоративных норм поведения формирует  механизм самоконтроля поведения, гораздо  более эффективный, чем внешние  проверки и наказания.

Обязателен так называемый «испытательный срок», который необходим  для адаптации и проверки новой  системы. Как и в ситуации с  новыми сотрудниками, в случае «непрохождения» испытания систему следует отменить и отправить на доработку.

После прохождения испытания  и окончательного внедрения важно  постоянно анализировать реакцию  сотрудников для определения  эффективности системы. Показательны снижение/повышение текучести кадров, удовлетворенности, результативности общих показателей.

Построение системы мотивации  — задача комплексная, многосторонняя, сложная. Часто возникают ошибки, которые существенно сказываются  на удовлетворенности работой в  целом или делают систему неэффективной. Вот несколько типичных ошибок :

• заимствование мотивационных систем из других компаний;
• слишком сложная система вознаграждения;
• показатели не увязаны с целями бизнеса;
• отсутствует количественная оценка показателей результативности;
• сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач;
• стимулирование проектной деятельности по принципам текущей;
• выплата премии-приза — внезапно и неизвестно за что;
• гарантированные (фиксированные) премии воспринимаются как часть оклада, поэтому невыплату такой премии сотрудник воспринимает как несправедливое депремирование;
• недостижимые цели — они просто не мотивируют.⁴