Лидерство и властные отношения в системе менеджмента

        Традиция — привлекательный  инструмент, как для организации, так и для менеджера. Она обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация  не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Другим свойством  является быстрота и предсказуемость  влияния с помощью традиции.

        Отрицательной стороной власти, опирающейся на традиции, является то, что молодые работники персонала  фирмы не всегда видят связь между  традиционными ценностями и властью  менеджера.¹³ 
 
 

2.6. Экспертная власть 

        Экспертная власть также называется влиянием через  разумную веру и осуществляется следующим  образом: исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении какого-либо рабочего проекта или проблем  организации. Исполнитель принимает  на веру ценность знаний менеджера. В  этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя  подчиниться является сознательным и логичным.

Личность  может использовать экспертную власть в организации, когда он или она  имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут  организации или подразделению  достигнуть цели или принять более  приемлемое решение. Другие часто считают, что экспертные знания нужны им для  достижения своих личных целей.

        Разумная вера гораздо  менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и  действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда менеджер больше не будет разумно следовать его совету — следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных менеджеров, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.¹⁴ 
 
 

2.7. Эталонная власть 

        В основе эталонной  власти лежит харизма менеджера. Харизма — это власть, построенная  не на логике, не на давней традиции, а  на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое  влияние, определяется отождествлением  исполнителя с лидером или  влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность  безличному «должностному» влиянию  традиции, харизматическое влияние  — целиком личное. Исполнитель  представляет себе, что у него есть много общего с лидером и на уровне подсознания ждёт, что подчинение, возможно, сделает его похожим  на менеджера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение.

  Люди  чаще испытывают влияние тех, кто  обладает восхищающими их чертами характера  и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Менеджер, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Менеджеры часто  служат примером поведения для подчиненных. 
 

     3. Роль лидера Г. Форда в становлении компании

     «Форд Мотор Компани»

     3.1. Биография Г. Форда и процесс становления компании 

     Форд  Генри (30 июля 1863 — 7 апреля 1947), американский инженер, изобретатель и промышленник, один из пионеров автомобилестроения и основателей автомобильной  промышленности.

     Один  из восьми детей фермера-эмигранта  из Ирландии. Учился в деревенской  школе. В 16 лет отправился работать в Детройт, где увлекся механикой. Работал в 1888-99 в качестве инженера-механика, а затем главного инженера в «Электрической компании Эдисона» (Edison Illuminating Company). В 1893 после нескольких лет экспериментов  в свободное от основной работы время  он собрал свой первый автомобиль, по существу, просто самоходный экипаж, напоминающий ящик на колесах, и упорно его совершенствовал. В 1895 построил первый автомобиль с бензиновым двигателем типа «багги», а в 1898 сделал новую машину, более надежную и  легкую. В 1899 вместе с несколькими  компаньонами и единомышленниками  для выпуска своего автомобиля основал  «Детройтскую автомобильную компанию» (позднее переименованную в «Компанию  Генри Форда», Henry Ford Company), но в 1902 оставил  ее из-за несогласия с политикой  остальных совладельцев: он уже тогда  чувствовал, что автомобиль должен стать массовым, взвинчивание цен  на него недопустимо. Тем не менее  до 1902 «Компания Генри Форда» успела выпустить около 25 экипажей, разработанных  Фордом, включая спортивные и гоночные, а модель «999», сделанная для Барни  Олдфилда, установила рекорд скорости. «Компания Генри Форда» реорганизовалась в компанию «Кадиллак», а Форд опять  стал заниматься конструированием в  переоборудованном сарае. В 1903 он основал Ford Motor Company («Форд Мотор»), запустив в производство «модель A». Управляя автомобилями своей конструкции, Форд принял участие в нескольких гонках и выиграл их. Имя его услышала вся Америка. Надежная и относительно удобная «модель A», снабженная электрическим зажиганием и необычной компоновкой двигателя, продавалась всего за 850 долларов (но при этом кузов, шасси и шины надо было покупать отдельно).

     Дела  новой компании продвигались успешно, но Форду пришлось пережить свой первый судебный процесс, начатый против него «Ассоциацией лицензированных производителей автомобилей». Некий Селден, ловкий юрист, заявлял, что полученный им в 1895 патент дает право производить  экипажи с бензиновым двигателем только тому, кто купит у него лицензию. Дело тянулось долгие годы, в 1909 Форд проиграл, но выиграл окончательную  апелляцию в 1911.

     Между тем энергичный и трудолюбивый изобретатель занимался усовершенствованием  автомобиля, все более утверждаясь  в мысли, что автомобиль должен стать  доступным для любого человека среднего достатка. В 1908 появилась прославленная  «модель T» (получившая прозвище «Жестяная  Лиззи»). С этого момента для  миллионов людей в Америке (а  позднее и в других странах) началась новая жизнь. Автомобиль перестал быть отрадой для избранных, он стал основным средством передвижения. «Модель T»  выпускалась 19 лет, ее было сделано  около 16 млн.; каждый второй в мире автомобиль был сделан Фордом.

     Первая  мировая война убедила Форда, что необходимо контролировать источники  сырья: компания начинает скупку и эксплуатацию месторождений, лесных угодий, покупает железные дороги и др. К 1927 компания «Форд Мотор» контролирует уже весь процесс производства всех деталей  автомобилей. Вместе с тем, компания стала терять завоеванные позиции, многим потребителям уже было недостаточно примитивной «Лиззи», набирали силу изготовители более дорогих, но и  более удобных автомобилей наподобие  «Шевроле». Чрезмерно авторитарный стиль управления Форда вызывает все больше нареканий. Пережив не один конфликт, Генри Форд передает управление компанией своему единственному сыну, Эдселю, который не пользовался таким большим авторитетом и был во многом не самостоятелен.

     Еще при жизни Генри Форд стал легендарной  фигурой, символом «стопроцентного  американца», но подвергался и многим обвинениям. Левая печать нападала на него за отказ терпеть профсоюзы  на своих заводах. Во время первой мировой войны в 1915 он пытался  предпринять миротворческие усилия, но снаряжение им вместе с единомышленниками  из числа американских предпринимателей «корабля мира» вызвало в лучшем случае улыбку. Много размышлял Генри  Форд и над причинами и следствиями  большевистского переворота в России (где он побывал лично). Заработав  свое огромное состояние только собственными усилиями и самоотверженным трудом, он ненавидел тех, кто приобретал деньги финансовыми спекуляциями, видя в них настоящих паразитов. Все  зло мира слилось для него в  фигуре «всемирного еврейства», наживавшегося  на войнах и революциях. Чтобы издать свои статьи, он основал газету «Диборн  Индепендент», просуществовавшую с 1919 до 1927, когда Форд вынужден был  закрыть ее под угрозой разорения  своей компании.

     В 1943 умер Эдсель Форд, и старик Генри  вернулся к управлению компанией, передав  дела своему любимому внуку Генри-второму  в 1945. Свое собственное состояние, оценивавшееся  в 600-700 млн. долларов, он завещал фонду своего имени.¹⁵ 
 
 

     3.2. Основные принципы, применяемые Г. Фордом  

     Одним из тех людей, которые активно  участвовали в формировании современной  цивилизации, безусловно, является Генри  Форд. Именно "Форды" положили начало эре автомобилестроения, когда автомобиль становится "не роскошью, а средством передвижения".

     Свои  представления об организации труда  и производства Форд изложил в  произведениях "Моя жизнь и  работа" (1922), "Сегодня и завтра" (1926), "Движение вперёд" (1930).¹⁶

       Показательна реконструкция 1920 года, проведенная Фордом на американских  автомобильных заводах в Ривер-Руж  и Дирборн. Аппарат управления  был переведен из своего здания  в цех. По мнению Форда, даже  при всей обоснованности необходимости  представительного здания для  управляющего аппарата, всё же  сам вид большого здания вызывает  ассоциации о громоздкости и  избыточности администрации. Последовали  увольнения всех недовольных  служащих, кто отказался вернуться  в цех. Общение между отделами  было минимизировано отключением  всех внутренних телефонов. Форд  стремился ограничить дух администрирования  в делах, зато хотел увеличить  деловой дух в административных  кругах. Работа менеджеров низшего  звена подвергалась полному контролю  и учету. Отсутствие на предприятии  организационных структур и горизонтальных  связей между подразделениями,  ликвидация производственных совещаний,  уменьшение "бумажной волокиты", отмена журналов нарядов являются  проявлением управленческого подхода,  который называется в классическом  менеджменте "фордизмом".

       Форд считал, что трудности и  проблемы в осуществлении успешной  совместной работы значительного  числа людей возникают именно  от излишней организации и  регламентации. Вред идет именно  от "талантливого" управленца, создающего  структуру организации в виде  древообразной схемы с множеством  ответвлений. Каждый из множества  плодов древа на своей ветке  представляет собой какую-то должность  со своими правами, функциями  и степенью власти, строго ограниченными  данной должностью. Система субординации строго регламентирована: если, к примеру, рабочие хотят донести до высшего руководства свои предложения, то они обращаются к своему бригадиру, который в свою очередь должен оповестить своего начальника, и так поочередно по всей вертикали власти. Такой механизм очень медленный, и велика вероятность, что на каком-то звене возможна потеря информации или что уже истек срок или момент выполнения. Действительно, может пройти несколько недель, пока бумага служащего нижнего звена ветви данного древа дойдет до его верхушки. При этом по мере ее приближения к заветному адресату ее объем увеличивается, обрастает как снежный ком предложениями, комментариями, отзывами.

       По мнению Форда, предприятие  должно представлять собой рабочее  сообщество людей, которые должны  работать, а не передавать друг  другу письма. Нет необходимости  в том, чтобы каждый отдел  получал информацию о деятельности  другого отдела. В компании Форда  за производство продукции отдела  отвечал только менеджер низшего  звена. Форд отменил любые производственные  совещания и плановые собрания, так как не видел в этом  никакой необходимости. При сложной  структуре организации складывается  ситуация, когда непонятно на  ком лежит ответственность. Форд  построил управление по принципу  конвейера: каждый отвечает за  свой небольшой участок работы. Форд перемещал руководителей  мелкого звена, избегал ситуации, чтобы они могли свалить свою  ответственность на другого. Также  не поощрялась обратная ситуация, когда из-за дружеских отношений  работник покрывает чужие ошибки.

       Нужно отделять работу и веселье,  считал Г. Форд: к работе надо  подходить со всей ответственностью, а потом можно веселиться в  полную силу. На первом месте  должно стоять выполнение своей  работы, за которую будет получено  достойное вознаграждение, а по  окончании работу - все остальное.  Исходя из этих принципов, на  предприятиях Форда отсутствовала  всякая организация, не разрабатывалось  системы администрирования, не  проводились конференции, было мало постов и титулов. Во избежание волокиты в отделе нет никаких документов, и количество служащих обосновано производственной необходимостью. Каждый несет полную ответственность за свою работу. Бригадир отвечает за рабочих, которые у него в подчинении, за мастерскую отвечает ее начальник, за отделение - ее заведующий, а за фабрику в целом - ее директор. Ни для кого не секрет, что происходит. Руководит фабрикой уже в течение многих лет один и тот же руководитель. В связи с тем, что отсутствуют какие-либо титулы и полномочия, то не возникает и волокиты и злоупотреблений власти. Так как отсутствует разветвленная иерархическая структура, любой служащий может обратиться ко всем. Причем такая система стала настолько привычной, что считается нормальным рабочему обратиться напрямую к директору фабрики, минуя бригадира и начальника мастерской. Кроме того, зачастую пропадает сам повод обращаться с жалобой у рабочих к руководству, так как при подобной системе начальник не заинтересован проявлять какую-либо несправедливость по отношению к рабочим, так как она несомненно обнаружится, а это повлечет за собой снятие с должности начальника мастерской. Когда человек возомнит себя начальником и начинает себя вести неподобающим образом, то это сразу всем известно и либо его выгонят, либо переводят в цех. Руководить и направлять должна сама работа, а не титулы, которые зачастую освобождают от самой работы. Воздействие титула на человека, который им обладает, проявляется в том, что он не работает, а превозносит себя над остальными.