Логистика

 

 

 

 

Таблица 1. классификация принципов организации службы сбыта на предприятии

№ п/п	Организационные принципы	Сбытовые факторы	Структурное построение
1	Функциональный принцип	Ограниченная номенклатура гото-вой продукции, выпускаемой пред-приятием	Функциональные отделы или группы
2	Продуктовый     принцип	Широкая номенклатура готовой продукции, выпускаемой предпри-ятием	Отделы по группам готовой продукции
3	Географический принцип	Разнообразие регионов сбыта готовой продукции потребителем	Отделы по территориаль-ному разделению
4	По потребителю	Ограниченное количество потреби-телей с широкой номенклатурой потребления готовой продукции	Отделы по потребителям или группе потребителей
5	Комбинированный принцип	Широкая номенклатура готовой продукции и значительное количество потребителей	Отделы или группы, организованные по различным принципам

 

Организация сбыта включает: организацию сбора информации о спросе; заключение с потребителями хозяйственных договоров на поставку продукции; выбор форм и методов реализации продукции, способов доставки ее потребителю; подготовку продукции к отправке потребителю; технологию товародвижения; организацию информационно-диспетчерской службы, отчетности; организацию торговой коммуникации, правовой и претензионной работы; организацию стимулирования спроса и рекламной деятельности. 
Объем сбыта (реализации) продукции определяет результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия, от него зависит размер доходов и прибыли. В практике коммерческой деятельности большое значение имеет выполнение сбытовых функций. Даже небольшие отклонения от запланированных работ могут иметь отрицательные для предприятия последствия. Поэтому задачей анализа сбытовой деятельности являются выявления причин сбоев и недостатков в сбытовом процессе и их устранение. 
Сбытовую деятельность предприятия целесообразно анализировать по следующим показателям: 
- анализ выполнения договорных обязательств перед покупателями по поставкам продукции;  
- анализ качества продаваемой покупателям продукции; 
- анализ показателей результативности сбытовой деятельности; 
- анализ влияния сбытовой деятельности на прибыль предприятия. 
Заметим, что службы  сбыта  не пользуются должным уважением в компаниях. Несмотря на то, что большинство компаний и фирм как бы «ориентировано на потребителя» и провозглашает главенствующую роль  сбытовой  деятельности, многие руководители не воспринимают итоги  сбытовой   деятельности  как реальные показатели долгосрочных результатов  деятельности.  
 Эффективность   сбытовой   деятельности  рассматривается как отношение дополнительной прибыли, полученной в результате проведения маркетинговых мероприятий, к затратам на эти мероприятия. Однако, как считают некоторые авторы, таким определением не всегда удобно пользоваться: дополнительную прибыль, как было уже сказано, трудно выделить; кроме того, при таком расчете  эффективность  будет большей для предприятия, минимально использующего маркетинг (затраты минимальны, привлечение даже одного клиента будет свидетельствовать о высокой  эффективности ). Категорию  эффективности  удобно использовать для планирования маркетинговых мероприятий. 
Для целей контроллинга  сбытовой   деятельности  можно рассматривать результативность маркетинговых мероприятий скорее как величину качественную, а не количественную (ее численный расчет не производится). Результативность рассматривается с двух точек зрения: 
- возможность достижения тех же результатов при снижении затрат на маркетинг; 
- возможность достижения большего результата при тех же затратах.  
С одной стороны, результативность определяется применяемыми методами и подходами к продвижению и сбыту, с другой — структурой предприятия и сбытовых служб, проработкой маркетинговых стратегий и планов. 
Эффективность   сбытовой   деятельности  часто ассоциируется с объемом прибыли или с рентабельностью. Прибыль может быть получена за счет  повышения  цены. При растущем рынке возможно даже некоторое увеличение объема продаж, однако доля рынка может быть потеряна, предприятие же при этом не подозревает или недооценивает данный факт.  
 Анализ зарубежной и   отечественной   практики   логистического моделирования  даёт  основание  высказать  следующие  рекомендации  по повышению  эффективности   сбытовой   деятельности: 
1)  уменьшить жесткость и схематичность  моделей, усилить их конкретность и приблизить к практике; 
2) разрабатывать несколько альтернативных моделей с учётом  влияния различных внешних и внутренних факторов; 
3) ориентировать  моделирование  на  достижение  ключевых  конечных результатов  сбытовой  деятельности,  содействующих   достижению стратегических целей фирмы; 
4) постепенно отходить от политики выталкивания товара на  рынок  к политике рыночной ориентации производства; 
5) доводить детализацию логистических  моделей  сбыта  до  описаний заданий конкретным исполнителям; 
6) постоянно учитывать в моделях временные и  ресурсные  параметры, обеспечивая ориентацию на снижение затрат на  единицу  конечного результата; 
7) не забывать, что в  основе  логистического  моделирования  сбыта лежит управление не товарными потоками, а людьми; 
8) предусматривать в моделях  элементы  контроля  и  стимулирования исполнителей. 
Работоспособность логистических  моделей  сбыта  в  первую  очередь определяется готовностью руководства предприятия на практике применять основные принципы логистики.  Для  этого  необходимо  совершенствовать организацию и управление предприятием в следующих направлениях: 
1) ревизия целей и  задач  предприятия  с  позиций  логистики  и  с перспективной ориентацией на превращение маркетинга  из  функции сбыта в идеологию фирмы; 
2) совершенствование средств и способов управления сбытом,  включая использование   логистического    моделирования    материальных, финансовых, трудовых и информационных потоков; 
3)  совершенствование  организационной  структуры  предприятия,   в которой достойное место должны занять организационные  структуры

заготовительной, производственной и распределительной логистики; 
4) совершенствование системы внутрифирменной информации,  повышение гласности  и  прозрачности   управления,   усиление   позитивной мотивации  работников  и  общей   ориентации   производства   на удовлетворение платёжеспособного спроса потребителей; 
5)  перестройка  стиля  работы  руководителей  и  совершенствование управленческого  мышления,   отказ   от   мышления   категориями дефицитной    экономики    и    освоение    идеологии    рыночно ориентированного производства; 
6)  вовлечение  работников  в  управление  предприятием,   создание атмосферы сотрудничества между руководством и  исполнителями,  а также между коллективами различных подразделений предприятия; 
7) непрерывное повышение квалификации кадров как  для  технического перевооружения  производства,  так  и  для  успешной  борьбы  на конкурентных рынках. 
Производитель, заинтересованный в эффективности сбыта своей продукции, должен знать реальное положение дел на рынке и на этой основе принимать обоснованные решения по реализации товаров. В рамках этих представлений организация должна перестраивать свою деятельность быстрее и эффективнее чем конкуренты, учитывая интересы, связанные с сохранением и повышением благополучия, как самой организации, так и потребителей, общества. Сбытовая политика организации должна служить базой для разработки ее снабженческой, производственно-технологической, инновационной и финансовой политики.

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Исследование эффективности сбытовой деятельности торгово-посреднических организаций.

2.1 Характеристика  предприятия ОАО <<Магнит>>.

Открытое акционерное общество «Магнит» (ММВБ и LSE:MGNT, S&P – “BB-”) является холдинговой компанией

Группы обществ (Компания), занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит», с местом нахождения в Краснодаре. Сеть магазинов «Магнит» является одной из ведущих розничных сетей по торговле продуктами питания в России. По состоянию на 31 декабря 2012 г. сеть «Магнит» насчитывала 6,046 магазинов в формате магазин у дома, 126 гипермаркетов, 20 магазинов «Магнит Семейный» и 692 магазина косметики (дрогери), расположенных в 1,605 населенных пунктах Российской Федерации.

Около двух третей магазинов Компании работает в городах с населением менее 500,000 человек. Большинство магазинов

Группы расположено в Южном, Северо-Кавказском, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Магазины сети «Магнит» также находятся в Северо-Западном, Уральском и Сибирском Федеральных округах.

Компания управляет собственной логистической системой, насчитывающей по состоянию на 31 декабря 2012 г. 18 дистрибуционных центров, автоматизированную систему управления запасами и автопарком, состоящим из 4,401  автомобиля.

В течение 2012 года Компания открыла (net) 1,575 магазинов (1,040 «магазинов у дома», 36 гипермаркетов, 17 магазинов «Магнит Семейный» и 482 магазина косметики) и увеличила свои торговые площади на 29.39% с 1,970.16 тыс. кв. м. на конец 2011 г. до 2,549.26 тыс. кв. м. на конец 2012 г.При этом общее количество магазинов сети на 31 декабря 2012 года составило 6,884 (6,046 «магазинов у дома», 126 гипермаркетов, 20 магазинов «Магнит Семейный» и 692 магазина косметики).

Выручка Компании в рублях выросла на 34% с 335,699.95 млн. руб. за 2011 г. до 448,661.13 млн. руб. за 2012 г. Рост чистой выручки связан с увеличением торговых площадей и ростом сопоставимых продаж на 5.26% (без НДС). Рост выручки в долларовом выражении составил 26%: с 11,423.26 млн. долл. за 2011 г. до 14,429.65 млн. долл. за 2012 г

 Валовая маржа Компании  увеличилась с 24.33% за 2011 г. до 26.52% за 2012 г. Валовая прибыль в рублях  выросла на

45.71% с 81,663.45 млн. руб. (2,778.86 млн. долл.) до 118,994.62 млн. руб. (3,827.05 млн. долл.).

 Показатель EBITDA в рублях  вырос на 71.62% - с 27,604.14 млн. руб. (939.32 млн. долл.) за 2011 г. до 47,374.54 млн. руб.

(1,523.64 млн. долл.) за 2012 г. Маржа EBITDA за 2012 год составила 10.56%.

 Чистая прибыль Компании  за 2012 год увеличилась на 103.15% и  составила 24,994.79 млн. руб. (803.87 млн. долл.)

против 12,303.84 млн. руб. (418.68 млн. долл.) за 2011 год. Ассортимент магазинов достаточно разнообразен, он включает алкогольные и безалкогольные напитки, бытовую химию, детское питание, диетическое питание, колбасные изделия, корм для животных, кулинарные, кондитерские и хлебопекарные изделия, крупы, макаронные изделия, молочнокислые продукты, консервы молочные и мясные, полуфабрикаты, свежие овощи и фрукты, табачные изделия и многое другое. 
Доля продаж товаров под собственной торговой маркой в 2011 году сохранилась на уровне 2010 года - 12%. В отчетном году автопарк компании увеличился на более чем 360 грузовых автомобилей, общее количество единиц составило 1.165, что позволило значительно сократить транспортные издержки. 
Компания активно работает с персоналом, повышая лояльность своих сотрудников и развивая корпоративную культуру. В 2010 году среднесписочное количество сотрудников компании составило 69,135, из которых 54,986 – это персонал магазинов, 8,635 заняты в логистической составляющей компании, 4,096 работают в филиалах, 1,418 – сотрудники Головной компании. Средняя заработная плата увеличилась с 20,679 руб. в 2010 году до 27,100 руб. в 2012 году, что означает рост в размере 31% против порядка 17% уровня инфляции по заработной плате в среднем в розничном секторе. 
Основным источником информации для характеристики показателей коммерческой деятельности служит финансовая (бухгалтерская) отчетность. 

Прошедший год стал очень важным для компании «Магнит». В непростой ситуации мирового финансового кризиса она не только не понесла  каких-нибудь заметных потерь в операционном бизнесе, но и сделала свои планы развития более агрессивными. Финансовые и операционные результаты истекшего года подтверждают правильность выбранной стратегии развития.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Анализ российского рынка продовольственных товаров

Оборот розничной торговли в 2011 году составил 19,075 млрд. руб., что в товарной массе на 15% больше, чем в 2010 году.

Наиболее высокие темпы роста цен были характерны для продовольственных товаров: так, в 2011 году цены на продовольственные товары выросли на 11.5%, в то время как на непродовольственные – на 6.0%. В январе 2012 года – на 1.4% и 1.7% соответственно. В январе основной вклад в рост потребительских цен внесли тарифы на услуги естественных монополий, которые увеличились на 6.3% (цены на услуги ЖКХ выросли на 14.4%). Цены на продовольственные товары выросли на 1,4%, а на непродовольственные товары – всего на 1.7%.

В 2012 году продолжилось усиление тенденции роста продажи товаров торгующими организациями, причем их доля в структуре оборота розничной торговли выросла до 86.7%, а розничных рынков – снизилась до 13.3%. Рост оборота торгующих организаций в декабре 2012 года по сравнению с декабрем 2011 года составил 5.8%, а на рынках продажи снизились на 1.1%.

Основными конкурентами сети Магнит являются  X5 RetailGroup N.V., МЕТРО Кэш энд Керри, Ашан, Дикси, Седьмой Континент, Лента иО'Кей

Степень концентрации российского рынка розничной торговли продуктами питания весьма мала – на долю 3-х крупнейших игроков приходится около 6% рынка, что существенно уступает аналогичным показателям стран Восточной и Западной Европы.

Подобная низкая концентрация капитала создает предпосылки для усиления конкуренции среди розничных сетей в ближайшем будущем. На текущем этапе развитие конкурентной борьбы в первую очередь выражается в захвате дополнительных рынков сбыта за счет роста самой торговой сети, в том числе путем использования франчайзинговых схем, а также сделок по слиянию и поглощению. Ниже приведена динамика чистой выручки основных конкурентов ОАО «Магнит» и их темпы роста.

1) X5 RetailGroup N.V. (LSE:FIVE, Moody's - "B1", S&P - "BB-") - крупнейшая в России  по объемам продаж продуктовая  розничная компания. Работает под  брендами «Пятерочка» и «Перекресток». В 2012 году чистая выручка X5 RetailGroup выросла на 57% по сравнению с 2011 годом и составила 192,4 млрд. руб. Чистая выручка X5 RetailGroup выросла на 45% и составила 219,8 млрд. руб. Рост продаж сопоставимых магазинов составил 22%.

2) МЕТРО Кэш энд Керри. В 2012 году МЕТРО Кэш энд Керри успешно продолжила свое развитие, несмотря на непростую экономическую ситуацию. Cовокупный объем продаж группы увеличился на 4.6 % и составил € 33.1 миллиарда, показатель EBIT вырос на 6.8 % до € 1.3 миллиарда. Помимо МЕТРО Кэш энд Керри, МЕТРО Групп оперирует следующими торговыми компаниями: Real, MediaMarkt/Saturn и GaleriaKaufhof.

3) Ашан. Работает в России  с 2002 года. Общая торговая площадь сети в 2011 году выросла с 452,3 тыс. кв. м. до 486,6 тыс. кв. Выручка составила 195 млрд руб.

4) Дикси. В 2011 году общая выручка ОАО "Дикси Групп" в рублях составила 102 млрд., что на 32% аналогичного показателя 2010 года.

5) Седьмой Континент. Чистая  прибыль по РСБУ ОАО "Седьмой континент" за 9 месяцев 2012 года снизилась по сравнению с аналогичным периодом 2011 года на 22% - до 1,15 млрд. руб. Выручка в январе-сентябре выросла на 21% и составила 23,5 млрд. руб. против 19,4 млрд. руб. годом ранее. Торговая выручка ОАО "Седьмой Континент" по итогам 2012 года по сравнению с 2011 годом увеличилась на 22.5% в рублях до 43,9 млрд. руб. Рост торговой выручки в рублях в формате гипермаркет составил 51%. Торговая выручка за декабрь 2012 года увеличилась на 10% в рублёвом выражении и составила 4,85 млрд. руб. При этом рост торговой выручки в рублях в формате гипермаркет составил 43% в декабре 2012 года по сравнению с декабрём 2011 года.

6) Лента. Компания «Лента»  является 5-ым крупнейшим продовольственным  ритейлером в стране. Постоянными  покупателями гипермаркетов сети  «ЛЕНТА» сегодня являются свыше 2,5 млн. человек, и это число с  каждым днем увеличивается. Объем  продаж сети "Лента" в 2012 году вырос на 54.4% по сравнению с 2011 годом. Объем продаж составил 50,8 млрд. руб. по сравнению с 32,9 млрд. руб. в 2011 году. Прирост сопоставимых продаж в декабре 2012 года составил 10%.

7) О'Кей. Группа компаний  «О'КЕЙ» - мультиформатная федеральная  розничная сеть, в состав которой входят гипермаркеты «О’КЕЙ» и супермаркеты «О’КЕЙ - Экспресс». По результатам 2012 г. Группа Компаний продемонстрировала стремительный рост: оборот показал 1,178 млрд. долларов и почти в два раз превысил показатели 2010 г., объем торговой площади составил 147,200 кв.м.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Рекомендации  по совершенствованию   путей повышения эффективности сбытовой деятельности на предприятии ОАО «Магнит» 
«Магнит» по праву может гордиться своей логистикой. При 45-тысячном ассортименте у этой торговой сети показатели складских остатков — одни из лучших в России и вызывают искреннее уважение даже у западных ритейлеров. Отчасти это объясняется тем, что централизованная логистическая модель сбытовой сети создавалась при участии западных консультантов, вооруженных передовым опытом зарубежных компаний. «Магнит» стал первым ритейлером в России, построившим распределительный центр — центральную базу для снабжения всех магазинов сети восемью тысячами наиболее ходовых товаров. Уже в течение семи лет производители свозят в РЦ свои продукты, которые сортируются, переупаковываются и доставляются по магазинам на машинах собственного автопарка «Магнита». Подобная организация дела позволяет существенно снижать расходы на доставку товаров, и в этом заключается важное конкурентное преимущество. 
Однако бурный экстенсивный рост и расширение ассортимента создали для компании серьезную проблему, известную среди специалистов как out-of-stock (что можно перевести как «нет в наличии»). Полки магазинов «Магнита» действительно стали пустеть: товары заканчивались прежде, чем их успевали дозаказывать. В первую очередь это коснулось продуктов первой необходимости: молочной и мясной гастрономии, кондитерских изделий, спиртных и безалкогольных напитков, бытовой химии и т. д. Именно они приносят ритейлеру основной доход, однако именно они исчезали из торговых залов и со складов первыми. 
Отсутствие в магазинах товаров, нужных покупателю, может привести к катастрофическим последствиям для продавца. Слабый контроль над ситуацией грозит потерями, превышающими 50,6% потенциальных продаж,— и такие примеры есть в мировой практике. Менеджмент «Магнита» вовремя осознал серьезность возникшей проблемы и начал борьбу с пустующими полками. 
По данным Американской ассоциации бакалейщиков (GroceryManufacturersAssociation), лишь в 25% случаев отсутствие товаров на полках (out-of-stock) порождается низкой дисциплиной и некачественным планированием. А главными виновниками пустующих полок (75%), и это отражает мировая статистика, являются не поставщики, а сами магазины со своей несовершенной системой заказов и выкладки товаров. Но руководитель управления централизованных товарных запасов считает, что ответственность за пустые полки ритейлер и поставщик делят поровну. Поэтому возвращать товары на свои полки «Магнит» принялся в тесном контакте с поставщиками. 
Как крупный ритейлер, «Магнит» мог позволить себе вести диалог с контрагентами с позиции силы. За редким исключением, любому производителю сегодня можно найти замену, и большинство из них отдают себе в этом отсчет. Но сами производители не доставляют ритейлерам особых хлопот. Другое дело—торговые посредники. Их выдавливанием из цепочек поставок сегодня заняты практически все российские розничные сети. «Магнит» добился того, что большая часть продукции на РЦ стала поступать напрямую от производителя. Такая схема позволяет сетям не только получать товар по более выгодной цене, но и повышать качество поставок— их оперативность и предсказуемость. 
Впрочем, по ряду товарных групп «Магниту» все равно приходится работать с дистрибуторами. В случае срывов поставок руководство отдела сбыта воздействует на них штрафами. Размер штрафных санкций в крупнейших розничных сетях составляет до 10% от стоимости поставки. 
Безупречная работа «шелкового» поставщика, однако, не избавляет ритейлера от необходимости держать у себя определенный товарный запас — на случай непредвиденных перебоев в снабжении или резких скачков спроса. Если вдруг по тем или иным причинам срывается очередная поставка, так называемый страховой запас компенсирует нехватку товаpa. Он же помогает ритейлеру продержаться до следующей партии: иногда закупать ее приходится у альтернативного поставщика. 
Благодаря созданию страховых запасов «Магнит» снизил показатели out-of-stock в несколько раз. Например, по сокам и водам эта цифра уменьшилась вдвое—до 10%. Однако у таких заделов всегда есть и оборотная сторона—ухудшение показателей оборачиваемости. Директор сети «Магнит» по ИТ считает нахождение оптимальной нормы страховых запасов результатом тонкого компромисса: «Здесь нужна золотая середина, и с точностью определить ее — настоящее искусство торговли». 
В этом году в «Магните» была опробована технология централизованного расчета страховых запасов. Там используется вероятностный анализ на основе среднеквадратичных отклонений. Этот метод позволяет рассчитывать страховой запас с учетом возможных недопоставок товара. 
Обычно страховые запасы поддерживаются в течение недели, при сезонных пиках спроса — 10 дней. Отдел сбыта формирует их в основном по быстро оборачиваемым товарам (группа А) — восьми тысячам наименований, проходящим через распределительный центр. Это примерно треть ассортимента сети. Оставшиеся 70% — скоропортящиеся продукты питания.Их по магазинам развозят сами поставщики. Неудивительно, что показатели out-of-stock по товарам, проходящим через распределительный центр, выглядят намного лучше, чем по тем, которые магазины напрямую заказывают у поставщиков. 
Когда магазины остаются с поставщиками «один на один», (без поддержки мощной логистики распределительного центра), сразу же становятся заметны недостатки в процессах управления магазинами. Именно персонал торговых точек, по убеждению многих руководителей, ответственен за пустые полки. Речь прежде всего идет о несовершенстве процедур поддержания текущего ассортимента. Как правило, менеджеры либо забывают что-то заказать, либо спохватываются слишком поздно. 
Все усугубляется тем, что скоропортящуюся продукцию приходится заказывать ежедневно — и иногда не по разу. В «Магните» решили, что положить конец забывчивости магазинных закупщиков может только машина. Была внедрена система автоматического дозаказа. Периодически она выдает сигнальные полосы — напоминания о необходимости сделать заказ либо запустить инвентаризацию, если с товаром какая-то путаница. Сейчас все контролирует система: она планирует даты заказа товара, ведет календарь заказов и поставок. На его же основании делаются автоматические предложения о составе и количестве товара, который надо заказать. И когда персонал магазина, отвечающий за заказ, утром приходит на работу, он видит на экране готовый перечень, составленный системой за ночь. 
Однако автоматизацию процесса в торговом доме посчитали полумерой. Там решили пойти еще дальше — в принципе освободить магазины от функции заказа. В нескольких магазинах уже запущен пилотный проект по управлению алкогольным ассортиментом из центрального офиса. Позитивные результаты эксперимента впоследствии могут привести к полной реорганизации процесса закупок. Они будут осуществляться не на местах, а в центре. 
К пустым полкам могут приводить не только опоздания с заказами. Порой это случается по вине сотрудников, которые вовремя не принесли товар из подсобки. Другая причина ассортиментного дисбаланса — ошибки в размещении товаров на полках. Во многих случаях они вызваны отсутствием четких норм относительно того, что, где и в каком именно количестве выставлять. Для более эффективного сбыта в «Магните» недавно были утверждены единые стандарты выкладки (планограммы) товаров на полках для всего торгового дома. В них зафиксировано место и норма выкладки по каждой группе — с учетом оборачиваемости и условий договора с поставщиком. Это стало серьезным прогрессом по сравнению с прежними, весьма расплывчатыми рекомендациями. 
Таким образом, можно сказать, что сбытовая деятельность в «Магните» находится на довольно высоком уровне. В настоящее время общепризнано, что включение маркетинга в качестве органической составной части сбытовой логистики может послужить одним из наиболее эффективных путей совершенствования сбытовой деятельности. Вместе с тем, чуткое реагирование на малейшее изменение конъюнктуры рынка возможно лишь в случае эффективного функционирования информационной системы предприятия, информационной логистики в целом. 
Для повышения эффективности сбытовой деятельности можно предложить использование RFID-технологий. RFID-системы могут быть применены практически в любом процессе фирмы во всех случаях, когда требуется оперативный и точный контроль, отслеживание и регистрация перемещений объектов, их учет в реальном времени. Популярность использования RFID во многом обусловлена возможностями, которые открывает данная технология для управления логистическими процессами. Прежде всего это сокращение издержек контроля грузопотоков и более эффективное управление бизнес-процессами в рамках цепочек поставок. Безусловно, основой эффективного взаимодействия фирм, составляющих цепь поставок, является отнюдь не RFID-технологии, а интеграция комплексных систем автоматизации. Но после построения надежных информационных связей следующим важным этапом становится обеспечение стабильного, полноценного потока данных. И в достижении этой задачи радиочастотная идентификация не имеет себе равных по эффективности.                                                     
 
Рис. 1. Схема взаимодействия предприятий в рамках цепи поставок с использованиемRFID 
Товар отслеживается RFID-системами на каждом из этапов: на производстве, при перевозке, в момент складской обработки и в момент продажи. Аналогично, под радиочастотным контролем находится вся техника и персонал, обеспечивающий процесс товародвижения. Полученная информация сохраняется в информационной системе текущего звена цепи распределения. Причем на предприятии, инвестирующем средства в RFID-системы, должны понимать, что усилия по совершенствованию своей собственной информационной системы и обеспечение полноты данных на уровне цепи поставок не ведут напрямую к сокращению издержек. Речь может идти лишь о предоставлении дополнительных информационных услуг своим партнерам. Однако поскольку такие услуги взаимны, достигается синергетический эффект, результатом которого становится увеличение эффективности деятельности всех взаимодействующих сторон. 
Так, сотрудники распределительного центра, получая информацию от поставщиков о точном моменте выхода транспортного средства с товаром на маршрут и имея возможность отслеживать его продвижение, способны четко рассчитать ресурсы для оперативного приема и размещения товара на складе. В свою очередь, предоставляя доступ производителям и поставщикам к данным по остаткам товара на своих собственных складах, дистрибьютор может рассчитывать, что они грамотно спланируют свои производственные и закупочные процессы, что поможет избежать дефицита даже в самые напряженные дни работы. Поставщики, имея с конечного этапа дистрибуции (из розничной торговой сети) информацию о динамике спроса и товарных остатках, могут эффективно планировать маркетинговую деятельность, закупочную политику и график поставок. Розничная сеть, являясь конечным звеном в данной цепочке, генерирует параметры для работы всех остальных участков процесса товародвижения. Чем лучше производители и посредники анализируют данную информацию и следуют сделанным выводам, тем лучше предприятия розничной торговли реагируют на рыночные изменения и тем больше объемы сбыта, что соответственно повышает прибыльность всех участников процесса. 
Также в целях повышения эффективности сбытовой деятельности можно посоветовать следующее: 
- совершенствование средств и способов управления сбытом,  включая использование   логистического    моделирования    материальных, финансовых, трудовых и информационных потоков; 
- совершенствование  организационной  структуры  предприятия,   в которой достойное место должны занять организационные  структуры сбытовой логистики; 
- совершенствование системы внутрифирменной информации,  повышение гласности  и  прозрачности   управления,   усиление   позитивной мотивации  работников  и  общей   ориентации   производства   на удовлетворение платёжеспособного спроса потребителей; 
- вовлечение  работников  в  управление  предприятием,   создание атмосферы сотрудничества между руководством и  исполнителями,  а также между коллективами различных подразделений предприятия; 
- непрерывное повышение квалификации кадров как  для  технического перевооружения  производства,  так  и  для  успешной  борьбы  на конкурентных рынках; 
- не забывать, что в  основе  логистического  моделирования  сбыта лежит управление не товарными потоками, а людьми; 
- предусматривать в моделях  элементы  контроля  и  стимулирования исполнителей. 
Таким образом, детально проработанная и документально закрепленная сбытовая политика становится эффективным инструментом текущего и последующего контроля за сбытовой деятельностью организации и ее положением на рынке.