Методи мотивації персоналу

Незабаром підлеглий  перестає сумніватися в тому, хто  винуватий у виниклих у нього труднощах. Тепер він сподівається на промах керівника, після котрого можна аргументовано довести слушність своєї точки зору.

Це виражається в  утаюванні службової інформації, необхідної для рішення задач  даного підрозділу. Підлеглий починає уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються в нормі.

 

Стадія 4: Розчарування.

На цій стадії відновити  підірваний інтерес до роботи набагато важче. Продуктивність праці знижується до мінімально припустимої. Але на цій  стадії працівник ще не загубив останньої надії.

Його поведінка нагадує  маленьку дитину, він думає, що якщо буде “поводитися погано”, начальник  зверне на нього увагу. У цей період страждають такі почуття працівника, як впевненість у повазі з боку підпорядкованих, свідомість свого авторитету.

 

Стадія 5: Втрата готовності до співробітництва.

Симптомом цієї стадії є  підкреслення працівником межі своїх  обов'язків, звуження їх до мінімуму. Деякі  починають викликаюче зневажати  роботою, а то й давати вихід дурному  настрою на колегах, знаходячи задоволення в приниженні інших.

Суть цієї стадії –  не боротьба за збереження інтересу до роботи, а спроба зберегти самоповагу.

 

Стадія 6: Заключна.

Остаточно розчарувавшись у своїй роботі, співробітник перейде  на інше місце, або буде відноситися до роботи як до каторги. Один такий працівник може зіграти в групі роль каталізатора, привести до виплеску назовні схованого почуття невдоволення всього колективу.

 

2.1. Мотивуючі чинники,  принципи впливу на мотивацію  людей.

 

Одержання нового місця роботи, а так само зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращої сторони. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і якого шанують, він розчаровується у своїй роботі.

При цьому, навіть просто з економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися  з максимальною ефективністю. Керівник так само зобов'язаний розуміти що тут  існує і моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нове питання: якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота?

Врахувати розходження  в смаках і особистих думках кожного  вдасться рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. З приведеними нижче чинниками в керівника є шанс дістати згоду максимальної кількості свій підлеглих. Отже, ідеальна робота повинна:

-мати цілісність, тобто приводити до визначеного результату.

- оцінюватися службовцями як важлива і що заслуговує бути виконаною.

-  давати можливість що служить приймати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія (у встановлених межах). Або, як варіант, – групова автономія.

-      забезпечувати зворотній зв'язок із працівником.

-      приносити справедливе з погляду працівника винагороду.

 

Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, тому що стимулює якісне виконання роботи, а так  само стимулює до виконання більш складної роботи.

На основі цих принципів  була розроблена модель характеристик  роботи з погляду мотивації Хекмана  й Олдхэма:

 

Давайте розглянемо кожний із основних параметрів роботи й визначимо, що вони означають і як впливають на “психологічний стан”, що визначає відношення людей до роботи.

 

Розмаїтість умінь і  навичок.

Цей термін характеризує ступінь, у якому робота вимагає  різноманітних дій при її виконанні  і який передбачає використання різних навичок і талантів персоналу.

Якщо працівник почуває, що хтось ще може зробити цю роботу так само добре, то вона навряд чи буде представляти для нього цінність і малоймовірно, що він буде випробувати почуття гордості від виконання завдання. Робота, що не використовує цінних навичок працівника не викликає і потреби надалі навчанні.

Існує так само оптимальний  рівень різноманітності. Він індивідуальний для кожного працівника. Так однакова робота одним може розглядатися як нудна, а для іншого здається що вона має хитливий і переривчастий  характер, у зв'язку з чим неможливо встановити якійсь визначений режим її виконання.

 

Цілісність роботи.

Під цим параметром розуміється  завершеність робочої операції як ціллю  і визначеною частиною роботи, тобто  виконання роботи від початку  і до кінця з видимим результатом. З цим поняттям тісно зв'язана певність завдання з боку менеджера.

 

Важливість роботи.

Під цим параметром розуміється  ступінь впливу виконуваної роботи на життя або роботу інших людей  в організації або в зовнішньому  оточенні. Робітники, що затягують гайки  гальмівних пристроїв літака розцінюють свою роботу як дуже важливу, на відміну від робітників, що заповнюють скріпками паперові коробочки. При цьому рівень навичок приблизно однаковий.

Поняття важливості тісно  зв'язане із системою цінностей виконавця.

Робота може бути цікавої і захоплюючою, але люди будуть залишатися незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота представляє важливість і її необхідно виконати.

 

 

Автономія.

Автономія характеризує, наскільки  робота забезпечує свободу і незалежність службовця при виробітку графіка виконання роботи і дій, використовуваних для досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи буде розглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якість виконання роботи залежить від слушності цих рішень, а не від його зусиль і не буде почуття “власності” за роботу.

При відсутності (за якимись причинами - наприклад застосуванню конвеєра) цілісності неможлива й автономія  тому що може відбутися порушення  загальної координації виконання окремих дій.

Розмір рівня автономії залежить від людини. Для будь-якого службовця  існує свій оптимальний рівень автономії, що дає йому реальне відчуття особистої  відповідальності і не приводить  до стресів.

 

Зворотний зв'язок.

Зворотний зв'язок забезпечує одержання працівниками інформації про якість виконуваної ними роботи. Ефективність обернено зв'язку залежить від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотній зв'язок за результатами “закінченої роботи”, чим на окремому її фрагменті.

Розширяючи масштаби кожної роботи, щоб працівник відповідав за декілька взаємозалежних операцій, ми підвищуємо автономію. У той же час це збільшує цілісність роботи, а значить забезпечує швидкий й ефективний зворотний  зв'язок. При цьому працівник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто особистий зворотний зв'язок. У нього з'являється можливість виявляти нестачі самому, що сприймається набагато легше, ніж якби йому хтось іншій зазначив на цю помилку.

Важливість зворотного зв'язку очевидна. Люди повинні знати, наскільки добре вони виконують свою роботу. Менеджери є важливим джерелом подібного зворотного зв'язку. Однак, найкращий зворотний зв'язок має місце тоді, коли працівники самі контролюють якість власної роботи.

 

Розглянуті вище три  перших чинники вносять свій внесок в оцінку роботи з погляду її складності, цінності і необхідності. Якщо робота не має таких параметрів, то вона не буде внутрішньо мотивуватися. Хороша якість її виконання не буде створювати ні почуття виконаного боргу, ні відчуття новизни або придбання чого-небудь корисного.

Робота, яка задовольняє  всім описаним чинникам внутрішнього мотивування працівників, забезпечує хорошу якість виконання завдання, доставляє задоволення. Вона створює  відчуття особистого внеску в що випускається продукцію або що робляться послуги, дає працівникам почуття співпричетності. 

Тільки така робота дає  можливість людині до самовираження, закладена  в його соціальності.

 

2.2 Методи поліпшення  параметрів роботи.

 

Менеджери повинні постійно обмірковувати можливі способи поліпшення роботи і мотивації людей, що працюють із ними. Немаловажну роль тут грає те, що навіть не найефективніші, а іноді і просто показові проекти залучають загальну увагу (хоча часто і необґрунтовані надії) залучених у проект службовців.

Ціль даного розділу - розглянути можливі прості зміни  роботи, що могли б привести до стимулювання внутрішньої мотивації підпорядкованих, викликати співробітництво і  ентузіазм із їхньої сторони. Методи удосконалення параметрів роботи засновані на принципах, викладених у попередніх главах.

 

Підвищення розмаїтості  умінь і навичок.

Тут важливо пам'ятати, що саме розмаїтість навичок, а не просто розмаїтість саме по собі є  принциповим. Якщо члени колективу  застосовують обмежену кількість навичок, то необхідно шукати спосіб стимулювати потребу до збільшення їхньої кількості.

Однак не завжди співробітники  зустрінуть з ентузіазмом збільшення розмаїтості. Так монотонна робота дозволяє працівникам розмовляти в  процесі її виконання, але варто внести елемент розмаїтості розмови стануть скрутними, у той же час не буде ніяких компенсацій із боку самої роботи.

Працівникам так само необхідно дати відчуття визнання використаних ними навичок. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою вселюдно об’явити про незаміниму цінність даного навику в працівника. Такий підхід, як правило, стимулює працівника на удосконалення навичок, розширення діапазону його можливостей.

 

Підвищення цілісності роботи.

Я вже писав, що працівники випробують більше задоволення від роботи, що має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте за рахунок додавання до нього зв'язаних із ним задач. Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, що виконуються різними людьми.

Навіть процес контролю за якістю роботи значно підвищує цілісність. Необхідно так само мати на увазі  те, що додавання робочих операцій більш низького, що не роблять роботу більш цілісної, звичайно знижують рівень мотивації і викликають почуття  ворожості з боку працівників.

При виникненні труднощей  із забезпеченням “утримання” роботи краще дану операцію автоматизувати. Однак навіть тут можливо внесення деяких змін. Так роботі з виробництва  ідентичних деталей можна додати цілісність, якщо деталі укладати в  коробці, а потім коробку відносити до місця призначення. Працівник робиться відповідальним за підготування сировини.

Об’єднання декількох  операцій в одну закінчену роботу поліпшить багато показників роботи – від тимчасових до стимуляційних. Однак важливо вчасно зупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю.

 

Підвищення важливості роботи.

Якщо працівник знає як конкретно будуть використані  результати його праці він починає  відчувати важливість власної роботи що стимулює його до якнайшвидшого  виконання роботи при гарній її якості.

Працівник завжди хоче знати  навіщо він робить ту або іншу роботу. Навіть якщо його просять зібрати  дані для звіту, йому хочеться знати  яку ціль переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого  завдання необхідно згадати про цілях, про те що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи, як ця робота “уливається” у роботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець буде чекати результату.

 

Збільшення автономії.

Робота менеджера перебуває з рішення задач різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект – концентрація зусиль менеджера на рішенні проблем більш високого рівня і, одночасно, робить позитивний вплив на мотивацію працівників.

Передача права прийняття  рішень низького рівня підлеглим  може розглядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють  всі особливості роботи, у тому числі, де одержати необхідну інформацію і у який момент прийняти рішення.

За умови знання підпорядкованими усіх вимог і інструкцій, що діють в організації, менеджер може дати їм можливість самостійної постанови цілей своєї роботи. Навіть якщо вони частково беруть участь у процесі прийняття таких рішень, набагато більше імовірність того, що вони будуть почувати відповідальність за роботу і випробувати почуття успіху при успішному її завершенні. Реально це реалізується за допомогою системи кваліфікованих співбесід. У ході таких співбесід необхідно запобігти ситуації, коли підлеглий ставить перед собою нереальні цілі, що свідомо не можуть бути реалізовані за якимись причинами, що залежить у тому числі і від поточного стана справ фірми.

Інструменти, матеріали  і устаткування, а також методи їхнього використання утворять ще одну область, де можна збільшити самостійність. Дуже часто працівники не мають права відмовлятися навіть від неякісних матеріалів. Неважко припустити до чого це може привести у випадку, якщо далі по ходу технологічного процесу передбачений контроль якості. Адже обов'язок контролерів – пред'являти скарги тим, чиї компоненти не відповідають стандарту.