Методи мотивації персоналу

У випадку коли менеджер визначає як і яким устаткуванням  користуватися працівникам він  не зможе врахувати індивідуальні  особливості кожного працівника. Зазнаючи навіть незначні незручності, і, у той же час, позбавлені свободи вибору працівники незабаром загублять мотивацію до виконання роботи. У ідеалі вони також повинні відповідати за обслуговування і ремонт використовуваного ними устаткування.

Час є надзвичайно  важливим чинником в усіх видах роботи. Якщо людина не має досить часу для якісного виконання роботи, вона буде вважати, що на неї не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь дає працівникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з'являється можливість розставляння пріоритетів, планувати роботу з обліком своїх схильностей, а, отже, одержувати більше задоволення.

Темп виконання роботи також робить істотний вплив на мотивацію. Тому менеджер повинний прагнути до зниження монотонності напівавтоматичних процесів надаючи працівникам свободу у виборі темпу. Якщо ж це не можливо і темп цілком задається машиною, необхідно ввести систему буферних нагромаджувачів. (Що це таке – я не зміг знайти)

 

Посилення зворотного зв'язка.

Зворотний зв'язок буває  внутрішньої – тобто той хто йде від самої роботи і зовнішньої - у випадку, коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість, а також у випадку публічної похвали.

Внутрішній зворотний  зв'язок є більш надійним, тому що діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цього зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхнього досягнення. Інший спосіб – введення в процес виготовлення перевірки на якість. Це дозволить працівнику негайно виправляти помилки, і відповідно коректувати процес виконання роботи, приближає його до максимально ефективного. А значить в результаті подібні збої в майбутньому вже не повторюватимуться.

Дуже часто буває  ситуація негативного зворотного зв'язку, тобто, коли працівники впізнають тільки про нестачі своєї роботи. У такий спосіб вони позбавляються винагороди за гарну роботу. З другої сторони відомо, що люди майже не реагують на критичний зворотній зв'язок. Працівник не сприйме негативні оцінки більш ніж по 2-м, 3-м параметрам. Однак, якщо менеджер робить позитивну і негативну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята краще.

Інше – коли начальник  нездатний критикувати своїх  підлеглих. У цьому випадку невдачі  як би фіксуються і працівник не одержує можливість виправляти свої помилки, а часто навіть не знає чи потрібно це робити.

Часто люди нехтують введенню зворотного зв'язку, тому що не були до цього підготовлені, не знають як її забезпечити. Для ефективності зовнішнього  зворотного зв'язку необхідно, щоб він  був правдивим, влучним, докладним, здійснювався негайно. Повідомлення про погане виконання роботи тільки демотивує працівника. Якщо ж зазначити що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивні аспекти роботи, ефективність такого зворотного зв'язку полюбому зросте. Вона може бути ще вище, якщо працівник з'ясує ці питання самостійно.

 

2.3. Економічна мотивація.

 

Дотепер ми розглядали методи мотивації, в основному, у світлі психологічних потреб, впливів на внутрішню мотивацію. Ці методи засновані на “Теорії Y”. Однак, застосування ”Теорії X” те ж має місце сьогодні і у багатьох випадках цілком виправдує себе. Це означає, що огляд методів мотивації співробітників був би не повним без розгляду економічних методів мотивації.

Відповідно до “Теорії X” люди працюють, головним чином  для задоволення своїх економічних  потреб.

Задача менеджера, у  випадку застосування економічної  мотивації, полягає в розробці преміальної  схеми виплат за продуктивність, системи  відрядної оплати або трудових угод. Ця задача аж ніяк не проста, тому що ситуація в кожній фірмі унікальна і, отже, преміальна система повинна бути унікальної для кожного випадку. Вона також залежить від спеціалізації персоналу. Так цілком неефективно вводити відрядну преміальну систему виробничим робітником на фірмах із динамічним виробничим процесом, орієнтованим, головним чином, на роботу під замовлення.

Не всі способи економічного заохочення можуть зробити мотиваційний вплив на співробітників, однак, існує  декілька основних положень про премії, що не торкають специфіки фірми і є універсальними. Ними повинний керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації:

 

-Премії не повинні бути занадто загальними і поширеними, оскільки в противному випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати у звичайних умовах.

-Премія повинна бути зв'язана з особистим внеском працівника у виробництво, будь то індивідуальна або групова робота.

-Повинен існувати якийсь прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності.

-Робітники повинні почувати, що премія залежить від додаткових, а не нормативних зусиль.

-Додаткові зусилля працівників, стимульовані премією, повинні покривати витрати на виплату цих премій.

 

Як вже писалося, способи економічного стимулювання повинні залежати не тільки від специфіки фірми в цілому, але і варіюватися в залежності від спеціалізації працівників. У приведеному нижче переліку показані можливі способи економічного стимулювання різних груп персоналу:

 

Торгова група

 

• Індивідуальні комісійні з об'ємом продажу
• Індивідуальна премія за внесок у загальний прибуток
• Групові комісійні
• Групова система пайової участі в прибутку
• Просування на більш престижні посади з більш високою зарплатою

 

Виробничі робітники

 

• Групова відрядна система оплати праці
• Премії за дострокове завершення роботи
• Премії за понаднормову роботу
• Загальна схема пайової участі в прибутку

 

Секретар

• Винагорода за понаднормову роботу
• Загальна схема пайової участі в прибутку
• Підвищення до керуючим офісом

 

Керуючим виробництвом

• Винагорода за понаднормову роботу
• Частина групової виробничої премії
• Загальна схема пайової участі в прибутку
• Пропозиція про пайову участь у бізнесі

 

Приведений список не є вичерпним (такий список по відзначеним  вище причинах скласти досить тяжко). Однак, він демонструє принципову різницю підходу до розробки систем економічного стимулювання по групах персоналу. З нього видно, що, наприклад, система винагороди за понаднормову роботу має значно більшу універсальність, чим схема пайової участі в бізнесі.

 

 

 

 

3. Засоби поліпшення  мотивації праці

 

Вони об'єднуються  в п'ять відносно самостійних напрямків: матеріальне стимулювання, поліпшення якості робочої сили, вдосконалення організації праці, залучення персоналу в процесі управління і негрошове стимулювання.

Перший напрям відображає роль мотиваційного механізму сплати праці в системі підвищення виробництва  праці. Воно включає в ролі елементів  вдосконалення системи заробітної платні, надавання можливості персоналу  приймати участь у власності та прибутку підприємства.

Безумовно, мотиваційному  механізму сплати праці надається  велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтриманню робочої активності на належному рівні, так і росту  виробництва праці. Застосування цього  методу може бути корисним щодо досягнення короткострокових підвищень у виробництві праці. Врешті решт відбувається певні накладки або звикання до цього виду впливу. Однобокий вплив на робітників лише грошовими методами не може привести до довгострокового підвищенню виробництва праці

Хоча праця в нашій  країні, на відміну від високорозвинутих країн, на цей час розглядається  лише як засіб заробітку, можна припустити, що потреба в грошах буде рости  до певної межі, яка залежіть від  рівня життя, після якого гроші  стануть умовою нормального психологічного стану, зберігання людської гідності. В цьому випадку у ролі домінуючих можуть виступати інші групи споживачів, зв'язаних з потребою у творчості, досягненні успіхів та інші. Для керівника велике значення має вміння розрізняти потреби працівників. Потреби більш низького рівня повинні задовольнятися до того, як потреби наступного рівня стане більш значним фактором, які визначають поведінку людини.

Потреби постійно змінюються, тому не можна розраховувати, що мотивація, яка запрацювала один раз, знову з’явиться ефективною. З розвитком особистості розширюються можливості, потреби у самовиразі. Таким чином, процес мотивації шляхом задоволення потреб нескінчений.

Наступний напрям поліпшення мотивації - вдосконалення організації  праці - містить ставлення цілей, розширення робочих функцій, збагачення праці, виробничу ротацію, застосовування гнучких графіків, поліпшення умов праці.

Постановка цілей припускає, що правильно поставлена ціль через  формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для робітника.

Розширення робочих  функцій припускає внесення різноманітності  в працю персоналу, тобто збільшення числа операцій, зроблених одним  працівником. В результаті збільшується робочий цикл у кожного робітника, збільшується інтенсивність праці. Застосування цього методу доцільно у випадку недозавантаженості працівників і їх власного бажання розширити коло своєї діяльності, в іншому випадку це може привести до різкого опору з боку працівників .

Збагачення праці припускає надавання людині такої праці, яка б давала можливість росту, творчості, відповідальності, самоактуалізації, включення в його обов’язки деяких функцій планування і контролю за якістю основній, а інколи і суміжній продукції. Цей метод доцільно застосовувати в сфері праці інженерно-технічних працівників.

Для масових робочих  професій краще за все використовувати  виробничу ротацію, яка припускає  чергування видів роботи і виробничих операцій, коли працівники на протязі  усього дня періодично обмінюються  місцями, що характерно переважно для бригадної форми організації праці.

Поліпшення умов праці  – одна з найгостріших проблем  цього часу. На етапі переходу до ринку зростає значимість умов праці  як одної з найважливіших потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості заперечує несприятливі умови робочого середовища. Умови праці є не тільки потребою, а й мотивом, який примушує працювати з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком певного виробництва праці і його ефективності.

Слід виявити ще один бік цієї проблематики – низька робоча культура працівників. Довгий час працюючи в незадовільних санітарно-гігієнічних умовах людина не вміє, та й не хоче правильно організовувати своє робоче місце. В останній час на українських передових підприємствах як експеримент почала впроваджуватись японська передова форма управління підприємством, одним з її компонентів є підвищення культури виробництва. Використовування цих 5-ти принципів праці є одним з елементів робочої моралі:

• ліквідувати непотрібні речі на місцях праці
• правильно зберігати потрібні речі
• постійно підтримувати чистоту та порядок на робочому місці
• постійна готовність робочого місця до роботи
• засвоїти дисципліну та доглядати перелічені принципи

 

Стан робочого місця  щоденно оцінюється побально. Працівники зацікавлені у постійній підтримці свого місця в доброму стані, тому, що в цьому випадку тарифна частина його зарплатні збільшується на 10%. Застосування такої системи дозволяє підвищити рівень культури виробництва та сприяє зростанню виробництва праці.

 

3.1. Мотивація – досвід закордонних країн

 

В практиці американських  фірм «Форд», «Дженерал Моторс» та інших використовуються різні методи мотивації і гуманізації праці. Багато з них зв’язані з матеріальними  заохочуваннями працівників. Часто  використовують аналітичні системи заробітної платні, особливість яких – диференціальна оцінка в балах ступені складності праці з урахуванням кваліфікації працівників, фізичних зусиль, умов праці та інше. При цьому змінна частина заробітної платні, яка виступає у формі винагороди за підвищення якості продукції, зріст виробництва праці, економію сировини дістає третину платні. Використовує різноманітні форми участі працівників в розподілі прибутку. Для рішення виробничих задач формуються коло працівників в залежності від їх внеску, в тому числі і в піднесенні виробництва праці.