Методы коллективного приянятия управленческих решений

Миссией компании является создание комфортных условий проживания и досуга, посредством качественного строительства современных зданий, что обеспечивает развитие компании, благополучие ее сотрудников и экономическое развитие нашего региона.

Организационная структура ООО «Технострой» является линейной, и поэтому она имеет некоторые недостатки:

1. она не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует лишь ту часть своих способностей, которые непосредственно требуются по праву характера выполняемой работы, теряется общий управленческий интеллект;

2.  происходит перегрузка информацией руководителя, а поэтому возникает сложность принятия управленческого решения;

3. затруднены связи между подразделениями организации;

4. происходит увеличение объема работы для руководителя по согласованию действий между всеми структурными подразделениями.

Однако  положительными чертами этого типа структуры в ООО «Технострой» являются:

• единство распорядительства и ответственности, т. е. исполнители подчиняются только одному непосредственному начальнику, а тот, в свою очередь, несет ответственность за работу своих подчиненных;

• четкое линейное соподчинение всех должностей и звеньев управления, что обеспечивает согласованность действий;

• простота управления, т. к. существует только один канал связи;

• личная ответственность руководителя за конечный результат деятельности своего подразделения.

Поскольку структура ООО «Технострой» относится к линейной организационной структуре, то в ней затруднены связи между подразделениями. Движение информации между подразделениями в некоторых случаях осуществляется с разрешения генерального директора, иногда без. Однако, принимая во внимание характер деятельности ООО «Технострой», применение других типов структур (например, матричной) было бы затруднено.

 

 

3.2 Выявление проблемы  и процесс принятия решений  в ООО «Технострой»

На очередном собрании сотрудников  фирмы было объявлено об угрозе со стороны нового конкурента. Генеральный  директор  объяснил своим работникам, что у их компании появился сильный  конкурент, который отбивает клиентов. Преимущество конкурента в том, что  он работает по более низким ценам, но в то же время у него есть недостаток -  он обладает  не таким большим спектром всевозможных услуг и более низким качеством работ. Нужно было выйти из ситуации, предложив какое-нибудь новое оригинальное решение. В связи с этим, генеральный директор компании  предложил каждому работнику поучаствовать в поиске верного решения, которое поможет в сложившейся ситуации, и выдвинуть свои идеи.

Данную проблему можно считать  не только угрозой, но и значительной возможностью расширения границ деятельности фирмы, а также показателем творческих способностей и сплочённости всего  штата сотрудников. После формулирования проблемы важно отметить все последствия:

1. потеря постоянных клиентов резкое снижение прибыли в связи с оттоком постоянных клиентов;
2. стрессовые ситуации конфликты среди работников;
3. подрыв репутации и имиджа компании.

Данную проблему нужно срочно решать, т. к. если откладывать решение, компания может потерять свои позиции на рынке. Изучение вышеперечисленных последствий позволяет определить порядок решения проблем.

Задачи, которые ставит перед собой  компания:

· устранить конкуренцию;

· сохранить позиции на данной территории;

· избежать конфликтных ситуаций внутри организации;

Т. к. директор компании решил привлечь весь персонал компании нужно было заинтересовать работников, для этого нужно было сделать несколько шагов, чтобы поиск альтернатив был более эффективным. Основные шаги:

• мотивация на поиск;

• предоставление большого количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;

• свободное обсуждение и допущение  любых идей по решению проблемы;

• создание соответствующих условий.

Генеральный директор воспользовался методом Дельфы и пригласил со стороны независимых экспертов, которые должны были оценить выбранные экспертами компании варианты решений, отклонить их или утвердить некоторые из них.

Директор компании выдвинул 3 цели:

1. Устранение сильного конкурента
2. Проведение работ по повышению квалификации;
3. Повышение организационной культуры работников

1. Устранение сильного конкурента  за счёт следующих мероприятий:

• предоставление новых услуг;
• расширение существующего перечня услуг;
• предоставление совершенно новых, ранее не предлагаемых, услуг.
• комбинирование различных услуг друг с другом и установление специальных цен на данный пакет;
• усиленная реклама;
• реклама на радио и телевидении;
• реклама в СМИ;
• проведение выступлений в целях саморекламы;

2. Проведение работ по повышению  квалификации:

• обучение работников на местах, без отрыва от рабочей деятельности;
• обучение работников в техникумах и вузах.

3. Повышение организационной культуры  работников:

3.1 проведение корпоративных мероприятий  с целью сплочения коллектива;

3.1.1 совместное проведение праздников (Новый год, 8марта);

3.1.2 устройство совместных развлекательных  мероприятий для отдыха (билеты  для детей или семей в кино, музеи, цирки и т.д.)

3.2 показ поучительных фильмов  о великих организациях;

3.3 стимулирование работников к  труду именно в этой организации  (достигается всеми перечисленными  выше методами).

Также было понятно, что компании нужно сделать труд работников более  эффективным. В связи с этим директор компании воспользовался методом 635, и пригласил 6 своих лучших сотрудников, которые высказывали свои идеи за 3 минуты. В результате этой игры было предложено несколько вариантов решений данной проблемы, но каждая из этих решений имеет свои недостатки:

1) дать объявление в  газеты и другие средства массовой  информации. Недостаток: наверняка придёт много желающих с очень хорошими выдумками об их успешной работе. Возможно, что среди них будут информаторы из других фирм - будущих конкурентов - это очень большой риск;

2) заключить контракт  с пермскими вузами, выпускники которых хорошую современную подготовку.

Недостаток: они не совсем опытны и не приучены к ответственности;

3) попытаться переманить  к себе нескольких первоклассных  менеджеров и экспертов - специалистов  из других компаний.

Недостаток: наживать себе врага на новом месте в лице данной компании было бы нежелательно;

4) увеличить нагрузку  на собственных работников.

 Недостаток: большая нагрузка снизит качество выполняемых функций, увеличит спешку. Это приведёт к недоброжелательности и злости при работе с клиентами;

5) использовать активное  стимулирование работников. Однако, даже если существует хороший стимул нельзя делать больше чем ты можешь.

Во всех основных газетах  и на телевидении была пущена информация о том, что набираются сотрудники для работы в строительной компании. Также была запущена программа по Интернету, которая предлагала вакансии для работы в ООО «Технострой» г. Пермь. Непосредственно велась работа по подбору персонала и на месте. К будущим работникам предъявлялись следующие требования: обязательное высшее образование, знание и умение работы в данной отрасли, опыт работы в данной отрасли, умение работать на компьютере, доброжелательность и коммуникабельность. Таким образом компания пополнилась высококвалифицированными работниками, что по планам директора компании должно было помочь компании выйти из сложной ситуации. Теперь важнейшая задача руководителя на данном этапе - преодоление препятствий и создание нормальных условий для выполнения своих непосредственных обязанностей.

 

3.3 Оценка системы принятия решений в компании и рекомендации по её улучшению

В общем и целом мы видим, что процесс принятия решений  в ООО «Технострой» построен довольно грамотно.

Как было отмечено, в компании преобладает коллективная форма  принятия решений. Такой выбор является очень правильным т. к. у этой формы много достоинств и мало недостатков. Но, тем не менее, нужно также заметить, что руководитель нередко принимает индивидуальнее решения.

 

Целесообразнее было бы, кроме метода «дельфи» воспользоваться также методом «военной игры». Так как если данной компании вообразят себя сотрудниками конкурентной компании, то они смогут лучше понять их достоинства и недостатки, и тем самим будет легче принять правильное управленческое решение.

Также эффективнее было бы не просто выделить цели и пути их решения, а нарисовать дерево целей (Рис. 1). Данный метод делает цели и пути их решения более наглядными. Можно предложить руководителям это дерево целей повесить на видном месте, чтобы все работники могли всегда его видеть.

 

 

 

Рис. 1 Дерево целей компании ООО «Технострой».

 

 

Также в этой компании очень плохо организована система контроля за выполнением принятого решения. 

 В ООО «Технострой» следует предложить более тщательную подготовку контроля, так как после того, как руководитель совместно с экспертами и при поддержке персонала утвердил определённое решение, потом он практически отгородился от процесса водворения его в жизнь. Это не совсем правильно. Да, конечно, он назначил ответственных людей за выполнение каждого этапа, но нужно также следить за тем, как эти ответственные лица выполняют свои обязанности. Нужно отметить, что на данном этапе (этапе реализации решения и установлении ответственных работников) деятельность по разработке решения ещё не совсем закончена и полностью переключать всё свое внимание на другие дела ещё слишком рано. Ведь может пойти что-нибудь не совсем так, как намечалось по плану. Следует отметить, что нужно более жёстко организовывать контроль над выполнением выбранного решения.

В связи с этим можно организовать в компании централизованную систему контроля:

• предварительный (контролируется готовность трудовых, материальных и финансовых ресурсов);
• текущий (контроль работы исполнителя его непосредственным руководителем);
• итоговый (контроль лица, принимающего решение фактически достигнутых результатов, когда операция закончена или истекло отпущенное на неё время).

Для правильной научной организации  каждого из этих видов контроля следует  провести тщательное их планирование, организовать гласное делегирование  полномочий исполнителям на принятие ими локальных решений, а также  спрограммировать и глубоко проанализировать возможные форсмажорные ситуации (риски). Проведение контроля нужно реализовать в ходе выполнения трёх основных этапов:

1 этап: Планирование контроля.

2 этап: Делегирование полномочий  исполнителям.

3 этап: Принятие решений  по результатам контроля.

Можно рекомендовать экспертам первым делом после выбора альтернативы просчитать все возможные риски, связанные с её реализацией.

То есть в этапе по оценке альтернатив нужно обязательно  проводить выявление рисков. Как это сделать? созданное «Дерево целей» нужно повесить на доску и предложить всем экспертам оценить каждый шаг: