Методы оценки персонала

 

По внутреннему «Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала» ОАО «Уфанет» ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на специалистах отдела кадров. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций.

Кроме того, специалисты  отдела кадров, следят за тем, чтобы  цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до директоров и генерального директора ОАО «Уфанет».

Действующим в РФ законодательством  предусматривается, что аттестация работников является одним из условий  изменения трудового договора и  имеет целью улучшение подбора  и расстановки кадров (продвижение  сотрудника по службе, сохранение его  в прежней должности, перевод  на новое место, увольнение, в том  числе и в связи с сокращением  штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности  работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда.

На основании результатов  аттестации руководитель организации  вправе понизить или повысить работника; повысить или понизить его должностной  оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности.

В компании ОАО «Уфанет» аттестация проводится в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, укрепления корпоративной культуры.

Сроки и график проведения аттестации утверждаются директором офиса продаж ОАО «Уфанет» и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала.

Для проведения аттестации генеральный директор ОАО «Уфанет» внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров холдинга и высококвалифицированных специалистов.

 

Аттестация работников проходит в три этапа:

 

1. Подготовка к проведению аттестации.

 

2.  Проведение аттестации.

 

3. Подведение итогов аттестации.

 

Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.

На этапе подготовки к  проведению аттестации в ОАО «Уфанет» на первый план выходят следующие задачи:

 

• разработка плана проведения аттестации;

 

• выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;

 

• подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию;

 

• составление списка работников, подлежащих аттестации;

 

• подготовка графика проведения аттестации;

 

• оповещение работников о сроках проведения аттестации;

 

• подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации.

Проведение аттестации в ОАО «Уфанет» как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

На практике на каждого  сотрудника компании его непосредственным руководителем составляется форма  оценки эффективности сотрудника, в  которой отражаются его рабочие  показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность  перевода на более сложную и ответственную  работу.

Форма оценки эффективности  сотрудника, в которой отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию компании. Предварительно форма оценки заполняется аттестуемым работником, после чего заполняется его непосредственным руководителем. Затем сотрудник может ознакомиться с заполненной формой не менее чем за две недели до аттестации.

Аттестационная комиссия ОАО «Уфанет» рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого работника (начальник отдела, его заместитель или один из директоров).

Работа аттестуемого оценивается  с учетом его личного вклада в  выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

 

• соответствует занимаемой должности;

 

• соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;
• не соответствует занимаемой должности.

 

Результаты заседания  аттестационной комиссии заносятся в протокол.

 

2. 3 Рекомендации  по совершенствованию методов оценки персонала в ОАО «Уфанет»

 

Для эффективной работы ОАО  «Уфанет» необходимо усовершенствовать  имеющиеся методы оценки персонала.

 Изначально стоит пересмотреть  уже существующий кадровый учет, более детальная систематизация  кадров высвободит рабочее время  управляющих и даст полную  информацию о сотрудниках. Необходимо  внимательнее относится к подбору  персонала, найти качественные  кадры не так просто, но введение  анкетирований и профильных собеседований  даст куда более полную информацию  о соискателях. В этом заинтересована  сама организация, чтобы люди  трудились с желанием и отдачей. 

Но все это будет  не полным, если нет определенного  регламента адаптации, стимулирования и аттестации персонала. Все это  очень тесно связано. Чем быстрее  адаптируется новый сотрудник, тем  быстрее он начнет приносить прибыль  и пользу компании. В адаптации  должны быть задействованы как руководство, так и остальной персонал, новому сотруднику должно быть комфортно и  интересно.

 Все должности должны  проходить аттестацию, иначе как  узнать о знаниях своих сотрудников.  Качественное консультирование  и работа, залог успеха и продвижения,  своего рода показатель удовлетворения  покупателя.

 Соответственно необходимо  простимулировать работников, по  итогам аттестации получение  премии, каких-то сертификатов, возможно  оплата проезда, подарки и т.д.  Но так же для тех, кто  не прошел аттестацию ввести  меры «наказания», но просто  лишение премии, а ее выдача  после второй попытки сдачи  аттестации. В этом случае сотрудник  не опустит руки, зная, что заработанные им средства он получит тогда, когда приложит адекватные усилия.

Так же одной из первых необходимостей является обучение персонала, различные  тренинги и семинары по увеличению продаж и общению с клиентами  просто необходимы, а не ждать качественного  отношения к покупателям, если сервис-менеджеры  не знают, как это делается. Помимо психологического обучения необходимо и профильное, т.е. об услугах, которые  предлагает Оренбургский филиал «Уфанет».

 Для полной конкретики  просто необходимо разработать  все необходимые регламентирующие  документы: должностные инструкции, в которой определены задачи, функции, основные права, обязанности  и ответственность работника  при осуществлении им трудовой  деятельности согласно должности,  занимаемой в соответствии с  трудовым договором, так же  расписана его подчиненность  подразделению и руководству,  и взаимозаменяемость. Положения  о стимулировании, мотивации, рекомендации  по адаптации персонала, нормы  поведения в рамках организации.

Казалось бы, что на словах все не очень сложно, и даже разработка должностных инструкций не так страшна, всем этим может заняться само руководство, хотя знаний данной сферы определенно  будет не достаточно.

В подобной ситуации нужно  привлекать специалиста со стороны, который разработает нововведения исходя из наблюдения за персоналом, работы с ним и общения, именно для  конкретной организации с ее структурой и особенностями. Понятно, что это  стоит денег, но если не приложить  усилия и средства, то прибыли тоже не будет, ведь услуга как товар не однозначна и капризна.

Таким образом, компания получит  еще одного работника, который будет  заниматься подбором, отбором, аттестацией, адаптацией персонала по разработанным  рекомендациям, решать организационные  вопросы, заниматься обучением сотрудников.

Заключения

 

Оценка персонала —  процедура, которая позволяет измерить результаты работы сотрудников, уровень  их профессиональной компетентности, деловые и личностные качества и  потенциал в разрезе стратегических целей компании.

Оценка эффективности  основана на учете специфики труда  служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов.

Служащие – это работники, труд которых представляет собой  ту или иную разновидность умственного  труда. Содержание труда служащих существенно  отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих – преимущественно физический труд. Другое отличие труда служащих состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному  измерению. Причем результаты труда  управленческого персонала часто  становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода  времени, иногда достаточно продолжительного.

Организации периодически оценивают  своих сотрудников с целью  повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального  развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается  на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку  предоставляют возможность принимать  обоснованные решения в отношении  вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Выбор методов оценки персонала  для каждой конкретной организации  является уникальной задачей, решить которую  может только руководство самой  организации (возможно с помощью  профессиональных консультантов). Так  же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать  и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Собрав во едино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.

В другом примере - сотрудник, которого можно позвать «душа – человек» или «рубаха – парень», умеющий найти общий язык и подход к каждому, как специалист или руководитель может оказаться никчемным, что в конечном итоге отрицательно может повлиять на выполнение производственной задачи и цели.

Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой  формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной  оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной  оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия  и в конечном итоге получения  положительных результатов, как деятельности предприятия, так и каждого из сотрудников. Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

Библиографический список

 

1. Аненько С. Эффективность системы оценки персонала // Человек и труд, 2010 г., №7, с.52-54

 

2. Арзамасцев А.В. и др. «Методика оценки человеческого потенциала» // Справочник по управлению персонала, 2008 г. - №9.- с. 8-19

 

3. Большаков Б.Б. «Психологические тесты для оценки персонала» // Б.Б. Большаков, А.Н. Капустина // Справочник по управлению персоналом, 2008 г.- №3. - с.63-77

 

4. Борисова Я.В. «Оценка  персонала в условиях» растущей компании // Справочник по управлению персоналом, 2008г. - №7, с. 60-69

 

5. Борисова Е. «Оценка  и аттестация персонала» // Служба кадров, 2005 г. - №11, с. 84-87

 

6. Бутенко О.А. «Почему не работают системы оценки персонала» //Персонал-микс, 2006 г. - № 2, с. 102-105

 

7. Бурлачук Л.Ф. «Оценка персонала: проблема выбора инструментов» / Л.Ф. Бурлачук, Н.П. Володина // ЭКО, 2003 г. - №11, с. 89-104

 

8. Варламова Е.П. «Методики подбора идеальных кандидатов» // Справочник по управлению персоналом, 2008 г. - №8 - с.18-27

 

9. Вдовенко Н.С. «Аттестация и планирование карьеры» // Справочник по управлению персоналом, 2006 г. - № 6, с.66-77

 

10. Вялова Л.М. «Аттестация работника: документарное оформление» // Справочник кадровика, 2009 г. №5. - с.43-52