Методы принятия управленческих решений

1.2 Факторы, влияющие на процесс принятия решений

Организации являются сложными объектами. Поскольку организованным действиям свойственны сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений важно учитывать ряд разнообразных факторов. Существуют некоторые важные моменты - личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений - от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут.

Личностные оценки руководителя. В отношении принятия решений оценки указывают человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Исследования подтверждают - ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не будет вкладывать средства на улучшение условий труда работников. Руководитель, для которого главное — сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов¹⁶.

Встречаются организации, которые используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, основывающиеся на признание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.

Кроме различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

Среда принятия решений. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, т.е уровень определенности, с которым можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах. Решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение  принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие решения принимаются в условиях определенности. Но они имеют место быть, и часто элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные

Информационные ограничения.

Информация — это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или слишком дорого стоит. В стоимость информации входит время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, и фактические издержки - оплата машинного времени, использование услуг консультантов и т. п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации и насколько важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность  скоро появится, самое верное для руководителя — отложить принятие решения. Здесь сделано допущение, что время не является критическим фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

Важное место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе помех большое место уделяется специфике ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ступеней организации до субъекта решения.

Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть так перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. От способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение подчиненных.

Руководитель может  отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий по отношению  к подчиненному. Менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; часть потребителей будет довольна, а другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматического производства может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих.

Проблема процесса принятия решений  состоит в сопоставлении минусов  с плюсами целях получения  наибольшего общего выигрыша. Часто руководитель выносит субъективное суждение о негативных побочных эффектах допустимых при достижении желаемого конечного результата. Но некоторые негативные последствия никак не могут быть приемлемым для руководителей организации. Например: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

Взаимосвязь отношений. Все решения в организации некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результат перебазирования, выяснить, заставят ли законы о налогообложении в другом штат менять процедуры бухгалтерского учета и т. п. ¹⁷

 Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для отделения, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительно оборудование для завода, она должна найти и способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться на производственном отделе и еще на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в  системе управления, становится все  более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, зачастую и становятся кандидатами на повышение.¹⁸

Глава 2. Принятие управленческих решений в организации

2.1 Способы (рациональный, интуитивный, административный) принятия решений в организации

Классификация управленческих решений нужна для четкого определения особенностей решений, принимаемых на различных уровнях управления организации, и на этой основе формулирования требований к работникам, принимающим решения, а также к той информации, которую они должны получать.

В процессе управления организациями принимается большое количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.

Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее  решение: рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат; интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением; административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям¹⁹.

Рациональный способ принятия решения предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и последствия, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш. Для того чтобы рационально принимать решения, субъект решения должен: знать свои цели и ранжировать их по степени важности; знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы; знать относительные "за" и "против" каждой альтернативы; всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели²⁰. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Рациональное решение проблем. Решение проблем - процесс нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится о решении и обо всем, связанным и протекающем из него. Процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный, но фактическое число этапов определяется самой проблемой.

Диагностика проблемы. Первый шаг  на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Как проблему можно рассматривать потенциальную возможность, например активный поиск способов повышения эффективности какого - либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. Если осознать проблему и понять что можно сделать для улучшения хода дела либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

Формулировка ограничений  и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реализованными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Еще руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений²¹.

Определение альтернатив (выбор варианта действий). Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.

Оценка альтернатив. Следующий  этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи²².

Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценкам каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Поэтому почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений  необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называются критериями принятия решений. Если какая - либо модель не может удовлетворить одному или нескольким установленным вами критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.

Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями²³. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

При интуитивном способе  принятия решения отсутствует систематический  подход к выбору альтернатив. Этот способ часто используется творческими личностями. Исследования показывают, что характеристики этих индивидуумов включают большую потребность в независимости, деловой эгоизм, эрудицию, широкие интересы. Это не значит, что только такие руководители являются творческими личностями. Ими могут быть и те, кто использует другие способы принятия решений. Интуитивная форма встречается, когда решение принимается по случаю. Большинство же решений обосновывается с использованием сочетания рационального и интуитивного способов. ²⁴