Методы управления

Психологическое планирование является новым направлением в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива. Оно включает в себя: постановку целей развития и разработку критериев эффективности производственной деятельности, обоснование психологических нормативов, использование методов планирования социально-психологического климата и достижения конечных результатов.

Способы психологического воздействия  являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К числу разрешенных способов психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, похвала, просьба, совет и т.д.

Используя в управлении персоналом социально-психологические методы, необходимо помнить, что их следует  применять только в комплексе  с организационными и экономическими, что дает возможность добиться оптимальной работы системы управления.

Современный ситуационный подход к  управлению предполагает выбор приемов  и методов, которые максимально  соответствуют конкретным условиям функционирования организации. Это  позволяет учитывать всю совокупность факторов, воздействующих на организацию  в тот или иной период. Концептуальная идея применения методов управления персоналом заключается в их целостном  и системном восприятии, без чего невозможно создать эффективную  модель управления.

Под системой методов управления персоналом (СМУП) понимается совокупность управляющих воздействий, оказывающих прямое и косвенное влияние на персонал организации в конкретный момент времени. Представляется целесообразным использование в качестве элементов СМУП организационно-распорядительных, экономических и социально-психологических методов, поскольку они направлены на активизацию трех основных видов побудительных мотивов к труду. Ни одна из рассмотренных групп методов управления персоналом не играет главенствующей роли в структуре системы. В каждый момент, в зависимости от ситуации в организации, на первое место выступает одна из групп методов при второстепенном воздействии остальных. Результативность и эффективность использования методов управления персоналом во многом определяется комплексностью и системностью их применения.

Таким образом, задача руководителя состоит  в том, чтобы найти оптимальное  сочетание организационно-распорядительных, экономических и социально-психологических  методов в структуре СМУП, которое  обеспечивало бы максимальный рост эффективности  организации. Сочетание методов в структуре системы может варьировать в зависимости от ситуационных факторов, которые и необходимо определить.

2.СВЯЗЬ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ С ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Жизненный цикл организации (ЖЦО) –  это историческая эволюция, которую  претерпевает компания, взаимодействуя с внешней средой, с момента  ее создания до выхода из бизнеса. В  соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации ни одна фирма не может длительное время оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько циклов своего развития. Каждый цикл развития организации имеет определенные цели, ценностные ориентации, признаки, методы управления и организацию труда.

В научном мире все еще  продолжаются дискуссии о том, какие  стадии развития проходит организация. Мы придерживаемся мнения, что концептуальная модель, с помощью которой можно  описать законы роста организации, может быть представлена логистической  функцией. Этот процесс можно изобразить с помощью S-образной (логистической) кривой (рис. 1). Такая кривая имеет  две точки перегиба и характеризуется  переходом от ускоряющегося роста  к равномерному (вогнутость) и от равномерного роста к замедляющемуся (выпуклость). Кроме того, ЖЦО может быть связан с жизненным циклом технологии или продукта.

Рисунок 1 - Жизненные циклы  организации

Вся деятельность организации в  каждом цикле развития проходит ряд  стадий: становление, рост, стабилизация, кризис. Аналогичное разделение стадий ЖЦО можно встретить, например, у  Т.Ю. Базарова, Е.Н. Емельянова и С.Е. Поварницыной. Кризис организационного развития может завершиться либо крахом компании, либо ее выходом на качественно иной уровень организации деятельности – на новую S-образную кривую. Период перехода от одного цикла развития к другому назовем «управленческим разрывом». Здесь нужно отметить, что новая кривая начинает формироваться на основе совершенно иных подходов и методов управления. «Способность менеджеров распознавать пределы имеет решающее значение при определении успеха или неудачи компании, ибо предел – самый надежный ключ к выявлению момента, когда придется разрабатывать новую технологию». Таким образом, мониторинг развития организации очень важен. Если менеджмент предприятия в состоянии проследить динамику структуры методов управления персоналом и высказать соображения о пределах использования данной структуры (приближении к «управленческому разрыву»), то возникает база для предвидения того, как нужно изменить структуру управляющих воздействий и какие потребуются усилия для достижения более высокого уровня.

На основе изучения научной литературы была обнаружена определенная закономерность в последовательности сменяющих  друг друга циклов. Эти циклы развития организации основываются на чередовании  кризисов тех или иных методов  воздействия, которые дают толчок к  применению других методов управления. Можно обнаружить определенные соответствия этим циклам в истории развития науки  управления. Например, первому циклу  развития организации соответствует  длительный период становления ранних форм бизнеса и предпринимательства  вплоть до рубежа XIX-XX вв. Бизнес того времени  имел преимущественно семейный или  артельный характер. Второй цикл развития организации можно сравнить с  появлением концепции управления Ф.У. Тейлора, главной задачей которой  было повышение эффективности путем  максимально возможного упорядочения деятельности организации. Третий цикл имеет сходство с идеями партисипативного управления и «управления по проектам», активно внедрявшимися в 60-70-е годы прошлого века и т.д.

Мы выявили последовательность мотивационных воздействий, общую  для большинства организаций, и  схему перехода от одной группы методов  управления к другой в соответствии со сменой жизненных циклов организации.

Рассмотрим основные характеристики стадий развития организации, особенности  персонала и «типичные» методы управления на каждой стадии. Назовем первый цикл развития «Семейная организация», поскольку обычно бизнес начинают родственники, либо друзья. Выбор предмета бизнеса, как правило, обусловлен профессиональной принадлежностью основателей, имеющимися связями, или общим увлечением. Главная цель цикла – становление и выживание организации на рынке, и первичное накопление капитала.

Стадии становления и роста. Нет распределения ответственности, функциональных обязанностей и организационной структуры, отсутствуют четкие границы между начальниками и подчиненными. Нет штатного расписания, уровень оплаты сильно варьируется в зависимости от личностных особенностей и ценностных ориентаций руководителя. На работу принимаются люди, достойные доверия с точки зрения своих личностных качеств (друзья и близкие знакомые учредителей). Главный критерий отбора – надежность. Все члены организации работают как единая команда, все сплочены, сориентированы на задачу, готовы выполнять указания руководителя и сами проявлять инициативу. Отличительные характеристики работников – энтузиазм, работоспособность, взаимовыручка. Система методов управления работниками базируется на восприятии их как единомышленников, поддерживающих идею. В структуре СМУП преобладает моральное стимулирование, ожидание будущих доходов, творческой реализации работников в новых видах деятельности.

Стадия стабилизации. Функционирование организации характеризуется стабильностью и устойчивостью, компания расширяется и богатеет, количество клиентов растет. Такое положение дел в российской экономике может продолжаться в течение 2-3 лет. Затем происходит снижение темпов роста. Начинает сказываться усталость руководителей и сотрудников. У руководителей это может быть связано с достижением целей первого этапа и удовлетворением результатами работы. Работников начинают утомлять постоянно поступающие от разных начальников задачи. Происходит первоначальное материальное насыщение работников, которое ведет к снижению трудовой активности.

Стадия кризиса. Кризис первого цикла развития малого предприятия представляет собой многофакторное явление и имеет системный характер. Возникают противоречия между учредителями по поводу определения миссии и стратегии развития бизнеса, что ведет к потере организацией своей устойчивости. Отсутствие четкой организационной структуры, понятной иерархии, распределения зон ответственности становится тормозом в развитии бизнеса. Возникают проблемы в области финансов (никому не известны финансовые результаты работы организации).

Принципиальные изменения происходят с персоналом организации. В компании появляются новые люди, которых уже  отбирают по профессиональным критериям. Новые сотрудники, наталкиваются  на ревность со стороны «старого»  персонала. Тот факт, что новый  сотрудник может занять чье-то место  в организации, вызывает психологическое  напряжение. Это приводит к увеличению хаоса в организации. Обостряются  межгрупповые конфликты между старыми  и новыми сотрудниками, между профессионалами  и непрофессионалами между теми, кто близок к руководству, и теми, кто пришел с рынка труда. Продолжение  стимулирования теми же методами (преобладание моральной мотивации в структуре  СМУП) становится все менее эффективным. Это порождает первый кризис методов  управления.

Наши исследования показывают, что  большинство организаций сегодня  испытывают острую потребность в  разрешении кризиса «семейного»  этапа. Те организации, которые образовались в начальные периоды становления  бизнеса в России, сумели продержаться на первом этапе 5-7 лет благодаря  медленному становлению самой рыночной ситуации и отсутствию конкуренции. Те же, кто решился начать свой бизнес позже, имели для прохождения  «семейного» этапа от силы год-полтора. Существует два варианта выхода из этого кризиса: либо организация  прекращает свое существование, либо ей нужно дать второе рождение. Мы считаем, что сигналом для изменения структуры  методов управления является снижение темпов роста эффективности. При  переходе на новый качественный уровень  развития бизнеса требуется проведение серьезных системных изменений  всех сторон жизни организации. Характер изменений может быть «жестким»  или «мягким» в зависимости от глубины кризиса и дефицита времени  на реформирование. Важно, чтобы этот процесс закончился реальным результатом, а именно переходом организации  на следующий цикл развития. Второй цикл развития назовем «Рациональная организация». Основная цель цикла – достижение стабильности бизнеса через его упорядочивание и систематизацию.

Стадии становления и роста. Оптимальным способом разрешения кризиса первого цикла является создание формализованного, эффективно функционирующего организационного механизма. Учредителям необходимо прийти к соглашению относительно направления развития и назначить управляющего, который будет отвечать за результаты работы («рациональная» организация должна управляться на основе принципа единоначалия). В результате отношения собственности и отношения управления в организации оказываются разведенными. Руководитель создает механизмы планирования, организации работ, контроля результатов деятельности, мотивации персонала. Окончательно определяется организационная структура, фиксируются уровни управленческой иерархии, создается система документооборота и отлаживаются информационные потоки. Анализ деятельности различных организаций показывает, что проведение необходимых качественных изменений обычно сопровождается сопротивлением со стороны старых сотрудников, которые видят в них угрозу для себя и своего положения в фирме. Однако если провести изменения все же удается, атмосфера в организации сильно изменяется. Теперь все работники знают свои задачи, ожидания руководителя, и как будет оплачен их труд. На место хаоса приходит определенность и ясность. На предприятии создается реально работающее кадровое подразделение. Проектируется система отбора работников по квалификации и профессиональному опыту. Создаются должностные инструкции по каждой позиции и описываются критерии должностного соответствия по каждому рабочему месту. Разрабатывается система оплаты труда и мотивации работников. Составляется штатное расписание, в котором уровни окладов соответствуют должностным позициям и уровням ответственности. Прорабатывается система применения санкций: премирование за достижение ожидаемых результатов и наказание за их неполучение. В качестве мотивирующих факторов, реально работающих на этом этапе, следует назвать стабильность работы, возможность обучения и повышения квалификации за счет компании, различные социальные льготы (медицинские страховки, оплата проезда, льготное питание и т.п.). Зарубежный опыт показывает, что даже в условиях стабильной рыночной экономики и политической ситуации на проведение серьезных работ по реструктуризации предприятия требуется от нескольких месяцев до 5-6 лет. Стадия стабилизации. Эта стадия во втором цикле развития предприятия может продолжаться достаточно долго. Например, западные банки сохраняют свою структуру практически в неизменном виде на протяжении многих лет. Это объясняется систематизацией и упорядочиванием всех организационных процессов, наличием строгой иерархии и границ ответственности, устойчивостью организационной структуры. Наличием четких норм и правил. Совершенствование различных организационных механизмов, набор более квалифицированных кадров, разработка новых предложений на рынок происходит в плановом порядке. Работники обладают необходимыми умениями для выполнения своих функций. Дисциплина нормативная. Персонал проявляет готовность к закреплению навыков и повышению квалификации. Однако бизнес не развивается, расходы постоянно растут, уровень доходности остается прежним. Таким образом, формально решив стратегические задачи второго цикла и на этом успокоившись, руководители не замечают, что создали предпосылки для очередного организационного кризиса.

Стадия кризиса. Основные проблемы, с которыми сталкивается менеджер – это трудность планирования и постановки реальных задач перед руководителями подразделений, делегирование им полномочий и предоставление достаточной свободы действий. Увеличение уровней организационной структуры и появление коммуникационных проблем затрудняют принятие эффективных решений. Растет административно-управленческий аппарат, увеличивается доля расходов фирмы на его нужды. Прибыль уменьшается вследствие увеличения расходов. Изменяются приоритеты в сторону соотношения, характерного для бюрократической организации. Увеличивается число конфликтов между подразделениями, появляются проблемы межличностного взаимодействия. Наблюдается постепенное увеличение количества работников, для которых на первое место выходит мотив стабильности. Но поскольку этот мотив уже удовлетворен, трудовая активность сотрудников снижается. Существующая система управления перестает устраивать как исполнителей, так и самого руководителя.

Третий цикл развития организации можно назвать «Инновационная организация». Главной целью цикла является повышение экономической эффективности деятельности организации за счет ускоренного внедрения в производство достижений в области технологии и получение максимальной прибыли. На этом этапе фирмы, как правило, становятся диверсифицированными, имеющими вид группы последовательно внедренных отдельных бизнесов, каждый из которых курируется одним из учредителей. Мотивация на этом этапе должна ориентироваться строго на результат. Руководитель, как правило, использует «управление по целям», определяя задачи, полномочия и ответственность каждого подчиненного и разрабатывая систему поощрений, основанную на достигнутых результатах. Ценность результата и уважение к человеку, способному его достигнуть, становятся основой формирования организационных отношений. Менеджеры подбирают персонал на основе конкурса, обращая внимание не только на профессионализм, но и на психологические характеристики, и стараются обойтись как можно меньшим количеством людей. Руководители формируют «команды» или «проектные группы». Реализация такого «проектного» способа организации предполагает, что отдельные направления деятельности будут существовать только до тех пор, пока приносят прибыль, после чего направление закрывается, а средства инвестируются в другой бизнес.

Кризис «инновационного» цикла  обычно обусловлен либо соперничеством разных направлений за ограниченные ресурсы, либо желанием руководителя направления  отделить «свой» бизнес от компании. В  последнем случае возможна мотивация  управляющего через предложение  ему доли собственности или введение его в состав акционеров.