Методы управления проектами

Оглавление

 

Введение……………………………………………………………………………...3

1. Объект проектного управления…………………………………………………..4
2. Теоретические основы проектного управления……………………………….12
3. Методы расчета временных параметров……………………………………….16

Список литературы………………………………………………………................22

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В конце 50-х годов в  США для осуществления программы  исследовательских и конструкторских  работ по созданию ракеты “Поларис”  впервые был использован метод  планирования и управления, основанный на идее определения, оценки вероятных сроков и контроля так называемого “критического пути” всего комплекса работ. Результаты превзошли все ожидания: во-первых, заметно уменьшилось число сбоев в работе из-за несогласованности используемых ресурсов, резко сократилась общая продолжительность выполнения всего комплекса работ, получен огромный эффект из-за снижения суммарной потребности в ресурсах и, соответственно, уменьшения общей стоимости программы. Вскоре после того, как результаты выполнения программы “Поларис” стали достоянием общественности , весь мир заговорил о методе PERT (Project Evaluation and Review Technique) как о новом подходе к организации управления.

За прошедшее с тех  пор время метод “критического  пути” не только получил широкое  применение в повседневной практике управления, но и обусловил появление специальной научно-прикладной дисциплины – управление проектами.

Предмет дисциплины - вопросы планирования, организации, контроля и регулирования хода выполнения проектов, организации материально-технического, финансового и кадрового обеспечения проектов, оценки инвестиционной привлекательности различных вариантов реализации проектов.

В современной деловой  среде актуальность проектного управления как метода организации и управления производством значительно возросла. Это обусловлено объективными тенденциями в глобальной реструктуризации бизнеса.

 

1 ОБЪЕКТ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

 

Термин проект, как известно, происходит от латинского слова projectus, что в буквальном переводе означает “брошенный вперед”. Таким образом, сразу становится ясно, объект управления, который можно представить в виде проекта, отличает возможность его перспективного развертывания, т.е. возможность предусмотреть его состояния в будущем. Хотя различные официальные источники трактуют понятие проекта по-разному, во всех определениях четко просматриваются особенности проекта как объекта управления, обусловленные комплексностью задач и работ, четкой ориентацией этого комплекса на достижение определенных целей и ограничениями по времени, бюджету, материальным и трудовым ресурсам.

Однако, любая деятельность, в том числе и та, которую  никто не собирается называть проектом, выполняется в течение определенного  периода времени и связана  с затратами определенных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Кроме того, любая разумная деятельность, как правило, целесообразна, т.е. направлена на достижение определенного результата. И, тем не менее, в одних случаях к управлению деятельностью подходят как к управлению проектом, а в других случаях – нет.

Деятельность как объект управления рассматривается в виде проекта тогда, когда 

• она объективно имеет комплексных характер и для ее эффективного управления важное значение имеет анализ внутренней структуры всего комплекса работ (операций, процедур и т.п.);
• переходы от одной работы к другой определяют основное содержание всей деятельности;
• достижение целей деятельности связано с последовательно-параллельным выполнением всех элементов этой деятельности;
• ограничения по времени, финансовым, материальным и трудовым ресурсам имеют особое значение в процессе выполнения комплекса работ;
• продолжительность и стоимость деятельности явно зависит от организации всего комплекса работ.

Поэтому, объектом проектного управления принято считать особым образом организованный комплекс работ, направленный на решение определенной задачи или достижение определенной цели, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. При этом под “работой” понимается элементарная, неделимая часть данного комплекса действий.

Элементарность работы – понятие условное и относительное. То, что нецелесообразно делить в  одной системе действий, полезно  разукрупнять в другой. Например, если за элемент комплекса работ по сборке автомобиля принимается технологическая операция, то одной из “работ” может считаться установка сборщиком фары. Эта “работа” в данном случае неделима, так как остаются неизменными ее факторы – исполнитель, предмет и объект действия. Но, как только мы начинаем рассматривать исполнение этой работы как отдельную задачу, она сама превращается в комплекс.

Управление проектом – искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. Успешное выполнение проекта определяется выполнением ряда установленных критериев: сроки завершения проекта, стоимость и бюджет проекта, качество выполненных работ и спецификации требований к результатам, степень удовлетворения заказчиков.

Работа по управлению проектом включает ряд относительно независимых процессов:

- процессы инициации  (разработка концепции, ТЭО, утверждение  проекта),

- процессы планирования (определение целей и критериев успеха, разработка рабочих схем, планов, алгоритмов и т.д.),

- процессы выполнения (организация и реализация процессов  выполнения плана проекта),

- процессы контроля  и анализа,

- процессы завершения.

Осуществление любой части проекта требует реализации определенных функций управления. Выделяют базовые и интегрирующие функции. К базовым функциям относятся:

1. Управление предметной областью проекта, или содержательной сущностью. Осуществляется через процессы определения целей и заключается в разработке концепции, планировании, учете, контроле выполнения проекта.
2. Управление качеством. Охватывает весь жизненный цикл проекта и включает оценку результатов работы всех участников проекта, начиная с качества управленческих решений и заканчивая качеством и соответствием конечной продукции проекта существующим стандартам.
3. Управление временными ресурсами – определение сроков начала и          завершения проекта и его частей, оптимизация использования бюджет времени. Здесь используются методы календарного планирования, контроля графиков выполнения работ.
4. Управление стоимостью – оценка расходов, составление сметы расходов, определение источников финансирования и контроль за соблюдением финансового и материального бюджета.

К интегрирующим функциям относятся:

         1. Управление персоналом проекта – подбор, привлечение и                      подготовка (переподготовка) специалистов.

         2. Управление коммуникациями (взаимодействиями и                      информационными связями). Необходимо для организации мониторинга и     контроля над ходом выполнения проекта, интерпретации полученной информации и прогнозирования.

3. Управление контрактами  – определение состава привлекаемых  к контракту субъектов, выбор  контрагентов и поставщиков, заключение контрактов и контроль над ходом их выполнения.

4. Управление риском. Заключается в прогнозировании  неопределенности, предупреждении  негативных воздействий возмущающих  событий (страхование, диверсификация, хеджирование), а также оценке ущербов и устранении последствий при их возникновении.

Для успешной реализации данных функций в управлении проектами  используют ряд методов.

Наиболее распространенными  являются сетевые методы планирования. Сетевой график – информационно-динамическая модель, связывающая различные работы, необходимые для достижения целей проекта. Основными элементами сетевого графика являются работы и события. Сетевые графики используются для решения задач управления, связанных с управлением временем и различными ресурсами. При этом используются следующие методы:

- метод критического  пути (определение продолжительности  критического пути, критических  работ, а также резервов времени некритических работ и событий),

- PERT-анализ – в дополнение к вышеперечисленным задачам, реализуя вероятностные методы, позволяет определить также оценку возможных отклонений от результатов, полученных по методу критического пути, вероятность того, что проект завершится не позднее установленного срока и т.д.

Кроме того, применяют  ряд дополнительных инструментов: диаграмма Ганта, эпюра потребления ресурсов (ресурсная гистограмма, отображающая потребности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени) и т.д.

Управление проектом осуществляется в основном за счет манипулирования резервами времени и ресурсов, выявленными при применении этих методов.

Еще одним важным методом  управления проектами, который реализует  иерархический подход к решению  задач в условиях риска, является дерево решений.

Эффективное управление возможно в том случае, когда любая из функций управления основывается на пяти относительно независимых видах деятельности: планировании, организации, координации, активизации и контроле.

Планирование – определение оптимальной программы работ подсистем нижестоящего уровня для достижения определенного результата. Планирование осуществляется в рамках существующих ограничений по стоимости, срокам, качеству продукции и т.д. В результате планирования определяется кто, что, сколько и в какие сроки должен сделать.

Организация – определение способов, методов, путей реализации плана. В результате проведения организационных мероприятий определяется, каким образом можно привести план в исполнение, после чего осуществляется фактическая реализация планового решения.

Координация – согласование деятельности различных участников проекта, предотвращение и разрешение дисбалансов и конфликтов на нижних уровнях, поддержание на должном уровне основных критериев качества выполняемых работ с целью повышения эффективности реализации планового решения.

Активизация – процесс стимулирования участников проекта к эффективной работе.

Контроль – систематическое наблюдение за всеми процессами выполнения проекта, выявление отклонений результата выполняемых работ от запланированного по ряду критериев, прогнозирование последствий сложившейся ситуации. Контроль реализует обратную связь от уровня непосредственных исполнителей к высшим уровням управления и позволяет своевременно задействовать механизмы координации и активизации для предотвращения негативных последствий наблюдаемых отклонений.

Планирование проекта  включает в себя следующие процессы:

- планирование и декомпозицию  целей,

- планирование предметной  области (состава работ и их  взаимосвязи),

- планирование фонда  ресурсов (работников, оборудования, материалов), имеющихся в распоряжении для реализации всего проекта,

- планирование продолжительности  и ресурсоемкости отдельных видов  работ,

- оценка стоимости  отдельных видов работ,

- распределение ресурсов  между работами,

- разработка календарных  планов, разработка критериев оценки эффективности реализации проекта, в том числе критериев качества продукции проекта,

- идентификация и оценка  риска и т.д.

Но даже самое тщательное планирование не гарантирует успешное выполнение проекта. Основные причины  неудач реализации проектов: недостаток ресурсов, нереальные сроки, ошибки формулирования целей, несплоченность команды проекта, недостаточно детальное планирование, неэффективное взаимодействие внутри проекта, изменение целей в ходе проекта, конфликты между целями проекта и интересами подразделений организации. Устранением этих причин призваны заниматься процессы координации.

Степень координируемости сильно зависит от выбранной организационной  структуры управления проектом. Для  определения эффективной структуры  важно определить принцип декомпозиции проекта. Количество уровней декомпозиции зависит от сложности проекта и степени детализации, необходимой для управления. Выделяют следующие принципы декомпозиции: предметный, функциональный, территориальный, по фазам жизненного цикла проекта.

В теории управления проектами  выделяют множество типов организационных  структур: линейная, линейно-штабная, функциональная, матричная, программно-целевая, сложная (линейно-матричная) и другие. В практике же реально находят применение три  принципиально различающиеся типа организационных структур: линейно-функциональная, матричная и проектная.