Методы управленческого воздействия

 

 

Содержание

 

Введение

Понятие методов управленческого воздействия и управленческого труда в определенной мере связано с понятием управления как объекта или сферы его приложения. Если считать, что любой труд проявляется в двух формах - физической и умственной, то одной из разновидностей умственного труда является  управленческий.

Управленческий труд выделился в особую категорию  общественного труда с последующей  дифференциацией по видам и подвидам работ и основывается на понимании  управления как вида профессиональной деятельности, присущей всякому совместному труду. Если в одном общем процессе труда участвует группа лиц, то обязательно возникает необходимость координации их трудовых усилий.

Управленческий труд - это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности, как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом.

По сути, это планомерная деятельность работников административно управленческого персонала посредством методов управленческого воздействия, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации. Содержание управленческого труда и методов управленческого воздействия зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, приемами труда, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, которые возникают в процессе выполнения управленческих функций.

Суть управленческой деятельности состоит в следующем. Большинство людей, в том числе и сами руководители практики полагают, что рутинная работа начальника цеха не намного отличается от работы тех, кем он руководит.

Это тем более кажется  резонным, если принять во внимание, что они постоянно взаимодействуют  и получают почти одинаковое вознаграждение за свою работу. Но исследования показывают, что управленческая работа по сути своей сильно отличается от неуправленческой. И действительно, работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей, которые находятся под его управлением.

Целью написания данной курсовой работы является комплексное  исследование теоретических и методических вопросов методов управленческого воздействия и организации управленческого труда, а также выработка рекомендаций по повышению их эффективности.

В ходе написания курсовой работы для достижения поставленной цели решены следующие вопросы:

• исследованы теоретические вопросы организации управленческого труда и методов управленческого воздействия;
• проведен анализ организации управленческого труда на ООО «ЖИЛСТРОЙСНАБ»;
• разработаны рекомендации по повышению эффективности организации управленческого труда.

Объектом исследования курсовой работы служит комплексная система организации управленческого труда.

Субъектом исследования выступает ООО «ЖИЛСТРОЙСНАБ», осуществляющей снабжение предприятий жилищно-коммунального хозяйства строительно-монтажной продукцией.

Теоретической и методической основой послужили постановления  правительства РФ, Министерства финансов, Министерства по налогам и сборам, труды российских и зарубежных ученых по проблемам организации управленческого труда и теории управления.

При проведении исследования использовались отчетные материалы  ООО «ЖИЛСТРОЙСНАБ». В работе применялись общие методы исследования - системный подход, сопоставительный, экономический анализ, статистические группировки, а также выборочные статистические обследования.

Разработанные в курсовой работе предложения позволят применительно к конкретным организационно - техническим условиям ООО «ЖИЛСТРОЙСНАБ» осуществить систему мер, направленных на повышение эффективности методов управленческого воздействия и управленческого труда на предприятия.

 

 

 

1. Теоретические основы организации  управленческого труда и методов управленческого воздействия

1.1. Особенности методов управленческого воздействия и роль руководителя

Управленческий труд и методы управленческого воздействия имеет свои специфические особенности:

• участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд отдельных лиц;
• в качестве предмета управленческого воздействия выступают управленческий процесс и люди, участвующие в нем;
• его результатом являются управленческие решения;
• средствами управленческого воздействия служит организационная и вычислительная техника;
• это труд умственный, поэтому прямое изменение его производительности возможно лишь в отношении технических исполнителей и отчасти специалистов.

С развитием рыночных отношений, дальнейшим углублением  процессов разделения и кооперации труда управленческий труд и методы управленческого воздействия обособляется в относительно самостоятельную сферу и закрепляется определенными организационными формами, образующими в совокупности автономную систему управления организацией. От уровня методов управленческого воздействия и управленческого труда зависит не только использование поверхностных, но и глубинных (стратегических) резервов организации. Главная особенность этого вида трудовой деятельности состоит в том, что задачи развития и совершенствования организации руководитель решает в организационном аспекте, воздействуя на людей, которые непосредственно должны решать эти задачи. При этом он выполняет определенную роль.

По определению Минцберга  роль руководителя является "набором  определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности". Точно так же, как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение.

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей которые, по его  мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в  разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий:

• межличностные роли
• информационные роли
• роли по принятию решений

В таблице 1.1. представлена такая типизация ролей и приводятся примеры для каждой роли. Роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации.

Таблица 1.1 - Десять управленческих ролей (по определению Минцберга)

Роль	Описание	Характер деятельности работы руководителей
Межличностные роли
Главный руководитель	Символический глава, в  обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера	Церемониалы, действия, обязываемые  положением, ходатайства.
Лидер	Ответственный за мотивацию  и активизацию подчиненных, ответственный  за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности.	Фактически все управленческие действия с участием подчиненных.
Связующее звено	Обеспечивает работу само развивающейся сети внешних  контактов и источников информации, которые предоставляют информацию, и оказывает услуги.	Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами.
Информационные  роли
Приемник информации	Разыскивает и получает разнообразную информации специализированного  характера, которую, понимая организацию  и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию.	Обработка всей почты, осуществление  контактов, связанных с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки).
Распространитель информации	Передает информацию, полученную из внешних источников или  других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто  фактический характер, другая требует  интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации.	Рассылка почты с  целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы).
Представитель	Передает информацию для внешних контактов организации  относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли.	Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние  организации и другим лицам.
Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель	Изыскивает возможности  внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает "проекты по совершенствованию", приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов.	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности.
Устраняющий нарушения	Отвечает за корректные действия, которые организация оказывается  перед необходимостью важных и нежданных  нарушений.	Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы.
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение  возможных ресурсов организации, что  фактически сводится к принятию или  одобрению всех значительных решений  в организации	Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных.
Ведущий переговоры	Ответственный представительство  организации на значительных переговорах.	Ведение переговоров.

Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

1.2. Основные направления рациональной организации и стимулирования труда

В основе рациональной организации методов управленческого воздействия и управленческого труда лежат определенные принципы.

1. Комплексность. Проблема  организации методов управленческого воздействия и управленческого труда должна решаться всесторонне, с учетом всех аспектов управленческой деятельности. Принцип комплексности предполагает, что научная организация управленческого труда развивается не по одному направлению, а по их совокупности, касается не одного работника, а всего управленческого коллектива.

2. Системность. Если  принцип комплексности выражает  требование полноты рассмотрения  объекта по всем направлениям, то принцип системности предполагает их взаимное согласование, увязку устранение противоречий. В результате такого подхода создается система организации труда, в рамках которой все ее составные части взаимно согласованы и действуют в интересах эффективного функционирования всей системы.

3. Регламентация. Это  установление и строгое соблюдение  определенных правил, положений,  указаний, инструкций, нормативов и  других нормативных документов, основанных на объективных закономерностях  развития системы управления.

4. Специализация. Она  заключается в закреплении за  каждым подразделением определенных  функций, работ и операций с  возложением на них полной  ответственности за конечные  результаты его деятельности  в процессе управления. При этом  следует иметь в виду, что существуют границы специализации, которые нельзя переступать, чтобы не сдерживать творческий рост работников, не влиять отрицательно на содержательность их труда.

5. Стабильность. Трудовой  коллектив должен работать в  условиях стабильности его состава, функций и задач, решаемых коллективом. Это не исключает динамики в развитии коллектива. Важно, чтобы изменение содержания и состава задач было обусловлено объективно необходимыми потребностями и происходило на строгой научной основе.

6. Целенаправленное творчество. Оно заключается в достижении двух взаимосвязанных целей: обеспечение творческого подхода при проектировании и внедрении передовых приемов труда и максимальное использование творческого потенциала управленческих работников в их повседневной деятельности.

Каждый из рассмотренных  принципов имеет самостоятельное  значение. Вместе с тем они дополняют  друг друга, различные способы общего подхода к организации управленческого  труда.

Осуществленный в настоящее  время переход от административно командных методов управления к рыночной экономике, построенной на многообразии форм собственности, предполагает необходимость переосмысления сущности и содержания оплаты труда. В основе механизма распределения труда лежат следующие критерии: определение оптимального соотношения централизованного регулирования заработной платы с правами организаций в области оплаты труда: определение уровня минимальной зарплаты; разработка методики коллективно-договорного регулирования распределение по труду.

Основной смысл всей работы в области материального вознаграждения сотрудников организации состоит в том, чтобы определить меру труда и размер его оплаты. Разработка оптимальных соотношений в оплате труда различной сложности является наиболее важным моментом в системе дифференциации заработной платы.

Такой подход обеспечивает соответствие размеров в оплате труда  с его качественными показателями. Уровень оплаты труда в организации  должен быть таким, чтобы работники  организации не завидовали сотрудникам  конкурирующих фирм. Иначе мы столкнемся с таким явлением, как "миграция рабочей силы", что отрицательно скажется на организации.

Чтобы этого не произошло, система оплаты и стимулирование труда должна отвечать следующим  требованиям:

1. Оплата по результатам  труда.

Оплата по труду имеет двоякое толкование. Под трудом можно понимать либо его результат, либо затраты (количество труда). Принцип "по затратам труда" гарантировал индивидуальную зарплату, но не регулировал ее. Регулирование происходит с учетом затрат и результатов труда. Отсюда вывод: платить нужно не по труду, а по его результатам.

2. Уверенность и защищенность  работников.

Заработная плата должна формировать у сотрудников чувство  уверенности в завтрашнем дне  и защищенности их от изменений, как  во внешней, так и во внутренней среде  организации. Задача состоит в том, чтобы сотрудники максимум внимания сосредотачивали на решение главных задач организации. Их не должны отвлекать денежные проблемы, связанные с материальным обеспечением себя и своей семьи. Эту задачу должна решать гарантированная часть заработной платы.

3. Стимулирующий и  мотивирующий аспект зарплаты.

Система оплаты труда  должна включать действенные средства стимулирования и мотивации. Работникам предоставляется возможность получать больше, чем просто фиксированную  зарплату. В связи с этим вводятся дополнительные выплаты, прямо связанные с достижениями сотрудников.