Механизм принятия стратегических решений

     Указанные критерии могут быть разделены на две группы.

     Дифференцирование внешней среды по критериям потребности, географического региона, типа клиента  связано с уровнем развития рынка  и социальными ограничениями  на деятельность компаний. Сегменты окружения, полученные на основе декомпозиции по этим критериям, будем называть областями  спроса.

     Изменчивость  технологии и продукции непосредственно  связана с инновационной деятельностью  компаний-конкурентов. Поэтому области  деятельности, получаемые при использовании  этих двух критериев, являются инновационными областями.

     Взаимное  пересечение областей спроса и инновационных  областей образует наиболее полный перечень областей хозяйственной деятельности и позволяет довести стратегический анализ до элементарного уровня сегментации  «продукт <-> рынок».

     После завершения стратегической сегментации  необходимо определить характер изменений, которые будут происходить во внешней среде компании. На первом этапе решения этой задачи должен быть построен прогнозный сценарий, который  содержит качественное описание тенденций  эволюции макроэкономической системы, ожидаемые сроки и вероятность  появления связанных с ними событий. Методология построения таких сценариев  широко освещена в специальной литературе.

     На  основе сценария глобальных изменений  макросистемы для областей деятельности составляются индивидуальные сценарии институциональных изменений и  их влияний на экономические показатели.

     Построение  системы целей и выбор набора областей деятельности наиболее удобно осуществлять посредством традиционных матриц стратегий. Для этого экспертным путем определяется перечень групп  влияния, оценивается их относительная  значимость и важность получения  тех или иных результатов деятельности компании.

     Путем перемножения оценок относительной  значимости и важности результатов  и их суммирования для каждого  результата определяется оценка относительной  значимости каждого из результатов  хозяйственной деятельности.

     Далее, аналогичным образом, на основе оценок влияния экономических показателей  на достижение результатов деятельности определяются оценки значимости каждой из целей фирмы. Выбор конкретного  набора областей деятельности происходит на основе оптимизации многокритериальной целевой функции.

     Важной  особенностью процедуры формирования целевой функции и выбора набора областей деятельности является необходимость  четкого определения временных  результатов деятельности, горизонтов, ожидаемых группами влияния, и целей  компании. Связано это с уже  упоминавшейся противоречивостью  критериев краткосрочной и долгосрочной эффективности.

     Данная  методология использует хорошо известные  модели, но ее простота не должна вводить  в заблуждение. Наполнение формальной методологии реальным содержанием  в каждом конкретном случае требует  больших затрат квалификации, времени  и ресурсов. Кроме того, выполнение предлагаемых формальных процедур, как  правило, сразу не дает необходимого результата, особенно если в компании нет ясной системы корпоративных  ценностей. Тогда организационное  проектирование необходимо выполнять  в несколько циклов, приближаясь  к цели последовательно. 

     1.3. Виды стратегической  реакции 

     Количество  областей хозяйственной деятельности, включенных в выбранный набор, и  характеристики изменений в каждой из них определяют требуемый уровень  многообразия стратегии компании.

     Главными  параметрами внешних изменений  являются:

     Глубина внешних изменений влияет на состав видов управленческой реакции в  стратегии предприятия. Рыночные изменения  могут быть маркетинговыми и стратегическими (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Виды  изменений внешней среды и  управленческой реакции

     Им  соответствуют инновационная и  предпринимательская виды управленческой реакции, посредством которых компания отвечает на импульсы возмущения внешней  среды. Посредством инновационной  реакции компания, обновляя набор  своих продуктов и технологий, приводит их в соответствие потребительским  предпочтениям на выбранных рынках. Предпринимательская реакция обеспечивает обновление системы управления и  базовых компетенций в соответствии с требованиями времени и условиями  новых областей деятельности.

     В данной классификации проведено  разделение рыночных и конкурентных факторов изменчивости. Так как указанные  группы факторов имеют разные корни.

     Рыночная  изменчивость возникает из-за макроэкономических и рыночных изменений, а конкурентная - из-за инновационной деятельности конкурирующих компаний. Нововведения, инициированные одним из конкурентов  в рамках любой из этих реакций, для  остальных участников рынка становятся внешними конкурентными изменениями.

     Рыночные  изменения меняют границы областей спроса, а инновационные - границы  инновационных областей. Между действием  этих факторов не всегда наблюдается  тесная корреляция. Так, области деятельности с относительной рыночной стабильностью  могут отличаться высоким уровнем  конкурентной инновационной изменчивости⁴.

     В том случае, если во внешней среде  компании происходят маркетинговые  или стратегические изменения, ее стратегия  должна включать в себя адекватные им виды управленческой реакции.

     Оперативная реакция в системе управления обеспечивает внутреннюю эффективность  компании. Любая фирма, масштабы которой  требуют внутренней координации, при  любом состоянии внешней изменчивости должна иметь оперативную стратегию. Как показывает практика, формализованной  структурной организации требуется  работа коллектива, состоящего даже из нескольких десятков сотрудников. Эффективность  оперативной деятельности должна соответствовать  эффективности операций конкурентов  обеспечивается соответствующим видом  конкурентной реакции.

     При классификации внешних изменений  следует отмечать, что одна и та же внешняя тенденция или событие  может требовать от компании разных видов реакции. Например, при первоначальном дифференцировании внутриотраслевых рынков, когда наряду с началом  регулярного обновления ассортимента от компаний требуется осуществить  разовую стратегическую реорганизацию  и создать новую систему управления нововведениями, позволяющую своевременно выбрасывать на рынок новую продукцию. 

     1.4. Параметры системы  управления 

     После определения необходимых видов  стратегической реакции и соответствующих  ей уровней системы управления для  каждого из них задаются оптимальные  параметры горизонта и периодичности  планирования. Для предпринимательского и инновационного управления эти  параметры задаются характеристиками внешних изменений.

     Предельная  величина горизонта планирования ограничена периодом развития внешних изменений - промежуток времени между поступлением первых сигналов о грядущих событиях и моментом времени, когда изменения  начинают сказываться на результатах  хозяйственной деятельности предприятия. В случае кризисного управления под  этим параметром можно понимать период времени до возникновения необратимых  финансовых потерь. Более долгосрочное планирование не имеет смысла, поскольку  предприятие не может вырабатывать эффективную реакцию на события, о возможности которых даже не подозревает.

     Минимально  допустимая величина горизонта планирования должна соответствовать периоду  разработки и внедрения всех необходимых  технических и организационных  нововведений. Иначе говоря, в идеале предприятие должно выработать эффективную  реакцию на внешние события до того, как их воздействие начнет влиять на результаты хозяйственной  деятельности. В крайнем случае - до момента возникновения невосполнимых  финансовых потерь.

     Периодичность составления планов не должна превышать  периодичности возникновения внешних  изменений. Если планы будут составляться реже, чем будут происходить внешние  события, то предприятие рискует  упустить какое-либо из важных внешних  изменений.

     Количественные  оценки названных характеристик  внешней среды достаточно условны. Периодичность и срок развития внешних  изменений могут в значительной степени изменяться. В первую очередь  это касается стратегических изменений, обусловленных логикой развития макросистемы. Для инновационного уровня управления значения характеристик  внешней среды гораздо более  стабильны, поскольку продолжительность  жизненного цикла продукции, технологий и сегментов рынка во многом связана  с внутренними ограничениями  предприятий на сроки разработки и внедрения технических нововведений.

     При проектировании систем управления для  снятия указанной неопределенности можно порекомендовать использовать периодичность планирования, соответствующую  минимальному периоду времени между  двумя ожидаемыми изменениями, и  максимально допустимый горизонт планирования. Более сложным вариантом является гибкий пересмотр параметров системы  управления применительно к каждому  из ожидаемых внешних событий  стратегического характера.

     Параметры системы оперативного управления задаются в первую очередь системой инновационного планирования. Сроки и объемы операций по сбыту, производству, продвижению, исследованиям  и разработкам, финансированию, материально-техническому снабжению составляются в соответствии с планами балансировки жизненных  циклов сегментов «продукт <-> рынок», сформированными на уровне инновационного управления.

     Минимальное значение для горизонта оперативного планирования ограничивается продолжительностью операционного цикла, начиная с  наиболее раннего момента заказа материально-технических ресурсов и заканчивая наиболее поздними операциями по продаже готовой продукции. Минимальная  периодичность планирования и контроля чаще всего выбирается в соответствии с установленными государством нормами  предоставления финансовой отчетности и периодичностью сезонных изменений  спроса.

     После определения параметров системы  управления необходимо выбрать методы прогнозирования внешних изменений  и постановки, целей на каждом уровне системы управления. Правильность этого  выбора определяет достоверность новых  целей, на основе которых будет программироваться  вся деятельность компании, распределяться ресурсы и составляться бюджет.

     Для каждого нижестоящего уровня цели деятельности определяются, прежде всего, задачами, сформированными на вышестоящих  уровнях. Кроме того, для уровней, ответственных за внешнюю эффективность, выбор методов прогнозирования  зависит от связи закономерностей  ожидаемых изменений с прошлым  опытом. В случае сохранения такой  связи для прогнозирования и  установления целевых экономических  показателей роста и рентабельности эффективны статистические методы. Чем  эта связь с прошлым меньше, тем более полезны оказываются  факторные модели и построение сценариев  на основе экспертных и интуитивных  методов. 

     1.5. Распределение полномочий  и ответственности 

     После определения основных правил поведения  компании и принципов принятия стратегических решений требуется в рамках структуры  осуществить оптимальное распределение  полномочий и ответственности, которое  позволит воспроизводить эффективную  стратегию.

     Структура компании представляет собой: совокупность организационных подразделений  и их взаимосвязей. Из-за взаимной противоречивости целей надежность достижения каждой из них оказывается максимальной при моноцелевом характере работы организационных единиц. Вследствие чего по принципу многообразия в рамках структуры ответственность за все  элементы стратегии должна быть распределена между разными подразделениями  компании. В то же время в соответствии с принципом масштабов наиболее экономичное распределение и  использование ресурсов достигается  при объединении однородных работ  по достижению целей. Для каждого  уровня системы управления, области  деятельности области деятельности и хозяйственной функции должны быть выделены все необходимые организационные  и материальные ресурсы.