Механизм принятия стратегических решений

     В рамках простых структур, в которых  отсутствует пересечение полномочий руководителей, такое организационное  обособление нашло выражение  в виде принципа единства полномочий и ответственности.

     Для обеспечения внутренней эффективности  в соответствии с принципом масштабов  компании объединяют в сферы ответственности  организационных подразделений  группы целей, достижение которых требует  однородного потенциала. В основе такого объединения могут лежать общность используемых ресурсов и однородность выполняемых работ.

     Для служб, реализующих функцию управления, однородность решаемых задач может  определяться на основе характера, частоты  и скорости внешних изменений, а  также масштабов подконтрольных подразделений. Для функции НИОКР  основу функциональной близости составляют используемые компанией технологические  процессы и набор технических  компетенций. Для функции маркетинга границы положительного эффекта  масштабов определяются экономически эффективной географической зоной  охвата сбытовыми операциями, однородностью  рыночных условий сбыта продукции. Для производственной функции основой  экономии на масштабах является технологическая  близость продукции и используемого  оборудования. Объединение обеспечивающих функций возможно в случае однородности контролируемых ими ресурсов.

     У одно-продуктовых и одно-рыночных фирм принцип масштабов реализовался в виде функциональных структур, сформированных на основе «объединения однородных видов  деятельности». При диверсификации развитием принципа экономии на масштабах  стало использование положительной  взаимосвязи областей деятельности.

     Интеграция  структуры компании осуществляется по двум направлениям: во-первых, между  различными областями деятельности на всех уровнях управления по линиям, намеченным при формировании стратегии  диверсификации; во-вторых, между различными уровнями управления (рис. 1.2).

     Оперативные подразделения, обеспечивающие текущие  денежные потоки, принято называть центрами прибыли. Подразделения более  высоких уровней системы управления, обеспечивающие перспективную рентабельность, на практике часто называют стратегическими  центрами.

     При минимальной взаимосвязи областей хозяйственной деятельности горизонтальная интеграция затрагивает только высшее руководство предприятия, на котором  осуществляется планирование и контроль распределения единственного общего в таких случаях вида ресурсов - финансов. 

     Рис.1.2 Процедурная схема выбора стратегии и проектирования структуры управления

     Другим  крайним вариантом структуры  является горизонтальная интеграция при  максимальной взаимосвязи областей хозяйственной деятельности. В этом случае централизованными оказываются  все подразделения всех уровней  управления, кроме отделений маркетинга, специализирующихся на сбытовых операциях  в своих сегментах. Такие структуры  управления максимально приближены к функциональным, характерным для  монопродуктовых монорыночных компаний с естественной централизацией управления⁵.

     Вертикальная  интеграция обеспечивает экономию за счет функциональной взаимосвязи уровней  управления.

     При минимальной взаимосвязи уровней  вертикальная интеграция сводится к  распределению между ними только финансовых ресурсов. Финансирование инновационной и стратегической деятельности, обеспечивающей перспективную  рентабельность, может осуществляться только за счет текущей прибыли операционной системы или привлечения средств  со стороны. Но даже в случае привлечения  займов, финансовая устойчивость, ликвидность  и платежеспособность предприятия  зависят от обеспеченности кредитов материальным активами, т.е. от результатов  все той же оперативной хозяйственной  деятельности. Поэтому оперативные, инновационные и стратегические планы всегда должны быть сбалансированы в рамках общего финансового плана. В противном случае фирма может  не справиться с финансированием  исследований и разработок в необходимом  масштабе и сорвать достижение долгосрочных и среднесрочных целей. Более  того, непосильные объемы перспективного финансирования могут подорвать  текущую финансовую устойчивость.

     Все вышесказанное в полной мере касается и других видов ресурсов, которые  тоже могут быть взаимосвязаны у  различных уровней системы управления. Возможности обеспечения такого рода положительной взаимосвязи  в настоящее время возрастают в связи с увеличением гибкости производственных технологий и углублением  рыночной сегментации. Эти изменения  позволяют предприятиям организовывать масштабное производство, дифференцированное по небольшим партиям разновидностей основной продукции. Когда быстро переналаживаемое оборудование операционной системы  позволяет производить партии продукции, сопоставимые по масштабам с опытными, для разработок нововведений могут  использоваться общие с операционной системой службы материально-технического снабжения и производства.

1.6. Вид  организационных подразделений

     Вид организационных подразделений, создаваемых  для решения указанных задач, зависит от систематичности внешних  изменений и управленческой реакции  на каждом уровне системы. По этому  параметру различаются разовые, дискретные и систематические внешние  изменения.

     Разовыми  это такие изменения, промежуток времени между которыми превосходит  доступный для предприятия горизонт планирования. Такие изменения требуют  от предприятия однократной реакции, которая вполне может быть выработана и реализована посредством временного организационного подразделения - проекта.

     Дискретность  предполагает наличие некоторого промежутка времени между невзаимосвязанными внешними изменениями, реагируя на которые  предприятие может последовательно  переключать свое внимание с одного события на другое. В этом случае для управления удобно использовать специальную рабочую группу или  проект, участники которых, решив  одну задачу, переключались бы на решение  следующей.

     Систематические изменения, возникающие без временных  промежутков и даже накладывающиеся  друг на друга, чаще всего бывают связаны  между собой. Появление одного из них по принципу домино влечет за собой  новые и новые. В такой обстановке нарастания трудностей от предприятия  требуется выработка единой согласованной  стратегии, позволяющей эффективно реагировать на всю совокупность внешних процессов в реальном масштабе времени. Для этого требуется  создать на соответствующем уровне структуры, постоянно действующие  функциональные подразделения.

     Чаще  всего проекты используются для  внедрения технических или организационных  изменений: разработки новой продукции, технологии, изменения структуры  и системы управления Проекты  по изменению организационного потенциала принято называть административными.

     В случае если работа по проекту имеет  высокую степень новизны и  мало связана с традиционными  задачами, решаемыми в компании, проект становится автономным. Чаще всего  он организационно оформляется в  виде временных рабочих групп  или комиссий, в которые привлекаются лучшие специалисты из линейных подразделений  с полным переподчинением руководителю проекта. Такая организация позволяет  значительно сократить сроки  внедрения нововведений, улучшить гибкость реакции компании и, следовательно, повысить внешнюю эффективность.

     При интеграции структур компаний с высокой  положительной взаимосвязью областей деятельности возникают ситуации, при  которых сотрудники одного подразделения  оказываются ответственными за решение  различных задач, иерархически не связанных  друг с другом. Так происходит, например, когда на одних и тех же производственных мощностях осуществляется изготовление продукции для региональных центров  прибыли, а также в рамках инновационных  разработок техники изготавливаются  опытные образцы продукции. Подобная практика имеет место в современной  автомобильной промышленности. А  при единичных масштабах производства космических спутников разделить  опытное и серийное производство вообще невозможно.

     В результате такого пересечения ответственности  формируются матричные структуры  управления. Их главной особенностью является подчинение сотрудников подразделений  одновременно двум и более руководителям, ответственным, например, за функцию  производства, оперативную деятельность в регионах и инновационную деятельность. Наряду с возможностью использования  положительного эффекта масштабов  такие структуры обладают принципиальным недостатком, а именно - созданием  путаницы во взаимоотношениях руководителей  и подчиненных. Для снижения влияния  этого недостатка при проектировании структуры происходит четкое разделение полномочий разных руководителей в  отношении общих подчиненных. При  этом рекомендуется сохранять за одним из руководителей линейные административные полномочия, а за другими - координирующие.

     Так, высокий уровень положительного эффекта масштабов деятельности на этапе производства для компании может быть более важным элементом  стратегии, чем дифференцирование  продукции по региональному признаку. Тогда линейные полномочия могут  быть переданы директору производственного  отделения, а директорам региональных отделений - только координирующие.

     Комбинации  принципов многообразия и масштабов  в стратегиях и структурах компаний могут приводить к самым различным  и причудливым организационным  хитросплетениям. Взаимосвязи организационных  единиц и отношения подчиненности  становятся все более многообразными. В компаниях стали формироваться  так называемые многомерные матричные  структуры, при которых происходит пересечение полномочий не двух, а  большего числа управляющих.

     Например, в современных аэрокосмических  корпорациях в порядке вещей  пересечение на разных структурных  уровнях полномочий руководителей, отвечающих за разные группы потребителей, базовые технологические платформы, стратегические проекты, различные  виды управленческой реакции. И все  это базируется на использовании  исследовательских и производственных мощностей компаний, организованных по принципу проектно-функциональной матричной структуры и объединенных в региональные отделения

     Например, принципы стратегического управления были использованы при консультировании одного предприятия, занимавшегося  импортом и торговлей офисной  мебелью.

     Это предприятие работало одновременно на рынке региональных крупных оптовых  покупателей, рынке московских салонов  розничной торговли и рынке корпоративных  клиентов. Для повышения эффективности  работы на рынке московских салонов  ассортимент продукции предприятия  был расширен за счет сопутствующих  канцелярских товаров. Такое разнообразие областей хозяйственной деятельности, дифференцированных по рынкам и видам  продукции, создало сложный профиль  внешних задач. В этих условиях при  небольших масштабах предприятия  важной задачей становилась максимальная централизация управления.

     В результате декомпозиции стратегии  и последующего синтеза системы  были созданы три сбытовых подразделения, обслуживающие каждое свой рынок, и  две товарные группы, работающие каждая со своим видом продукции (рис. 1.3)

     Рис. 1.3 Структура консультируемого предприятия 

     Отдел регионального развития отвечал  помимо оперативного сбыта за реализацию стратегического проекта создания региональной сети дилеров.

     В задачи товарных групп входило оперативное  управление запасами, обновление и  расширение ассортимента, разработка методов продвижения, ценообразование, хранение, учет товародвижения. Помимо этих функций товарная группа канцелярских товаров самостоятельно осуществляла сбыт своей продукции по специализированным каналам товародвижения, отличным от основных каналов сбыта мебели⁶.

     Каждый  из отделов являлся самостоятельным  центром прибыли. Отделы сбыта отвечали за объем текущей прибыли, связанный  с объемом продаж на своих рынках. Товарные группы отвечали за рентабельность операций и перспективную прибыльность за счет своевременной смены и  дифференциации продукции.

     Из-за небольших масштабов фирмы ее центры прибыли не были наделены правами  самостоятельных юридических лиц. Однако благодаря использованию  современных информационных технологий система управления позволяла эффективно планировать и контролировать их деятельность.

     Работа  центров прибыли обслуживалась  штабными подразделениями, централизованными  для использования положительного синергического эффекта.