Миссия и цели организации

Цели конкретных исполнителей:

• Положение на рынке, описываемое таким показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж, работа с клиентами и т.п.;
• Производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т. п.; мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники, и т.п.;
• Финансовые результаты, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала, рентабельность, доход на акцию и т.п.;
• Инновации. Разработка, производство новых товаров и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов с области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, повышение качества продукции и т. п.;
• Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента по шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации, надежность системы, готовность и способность выполнять новые задачи и т.п.;
• Кадровые ресурсы, описываемые с помощью показателей выполнения трудовых функций и отношения к работе, рентабельности персонала, текучести кадров. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками – потребности и благосостояние сотрудников, высокая заработная плата. Лучшие условия труда, возможность роста, профессионального развития. Повышения квалификации работников и т. д.;
• Работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей;
• Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Предприятие должно благотворно воздействовать на общественную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствую общепринятым общественным ценностям, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем, объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.;

3. По функциям  управления: цели анализа, принятие  решения;

4. По субъектам:  личные и групповые;

5. По осознанности: действительные и мнимые;

6. По достижимости: реальные и фантастические;

7. По иерархии: высшие, промежуточные, низшие;

8. По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные и конкурирующие;

9. По объекту  взаимодействия: внешние и внутренние;

10. По значению: цели  функционирования, цели развития  организации (роста: быстрого  роста, ограниченного, стабильного), цели сокращения и сочетание  этих целей.

11. По временному  фактору – горизонту целеполагания:  долгосрочные – стратегические; среднесрочные; краткосрочные –  тактические;

В основе разделения целей на два типа лежит временной  период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу  производственного цикла, - краткосрочные  цели. Отсюда на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются  в течении одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через три-пять и более лет.

Менеджеры часто  сосредотачивают свое внимание на краткосрочных  показателях, пренебрегая мерами, рассчитанными  на долгосрочную перспективу. Важность решения задач по упрочению фирмы  в долгосрочной перспективе превышает  необходимость увеличения показателей  в краткосрочной перспективе. Иначе  – компания рискует подорвать  свою конкурентоспособность. Компании, которые могут пойти на более  низкие цены и прибыли в долгосрочной перспективе ради ежегодного увеличения доли рынка, могут со временем занять на рынке лидирующее положение в  противовес компаниям, которые больше заняты своими прибылями в краткосрочной  перспективе.

Разделение на краткосрочные  и долгосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно  различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как, кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными. Отсюда возникают основные различия между долгосрочным и стратегическим планированием, которые заключаются в трактовке будущего.

В системе долгосрочного  планирования будущее предсказано  путем экстраполяции тенденций  роста показателей, с которыми не сходятся реальные результаты, они  могут быть выше или ниже планируемых.

В системе стратегического  планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, так как в стратегическом планировании важное место отводится  анализу перспектив организации, задача которой – выяснение тенденций, опасностей, возможностей, чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Этот анализ дополняется  анализом позиций в конкурентной борьбе. Известно, что термин «долгосрочное  планирование» может охватывать сферу деятельности 5, 10 и более  лет. То что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. В этом смысле термин «стратегическое планирование» наиболее предпочтительно, так как не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы. Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они подчинены им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей. В менеджменте требуется оптимальное сочетание долго-, средне- и краткосрочных целей, использование принципа вложенности динамического программирования.

    Цели  будут значимой частью процесса  стратегического  управления  только в том случае, если высшее  руководство правильно  их  сформулирует.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.5. Формирование  целей

 

 

 

 

 

 

Формулирование  целей – установление главной, генеральной  цели для всей организации в целом. Грамотно сформулированная цель –  это первый этап к ее осуществлению.

Цели деятельности могут быть заданы относительно уровня продаж, прибыли, или покупателей.

Цели по уровню продаж. Представляют собой количественную меру влияния, которое фирма планирует  оказать на конкретный рынок товара. Это не прогноз того, что может  произойти в пределах горизонта  планирования, а конкретная величина, к которой должна активно стремиться фирма.

Эти цели могут быть заданы как объемы продаж в физическом выражении или как доля рынка.

Выручка. Это самый  удобный и простой индикатор, поскольку он легко интегрируется  с другими финансовыми показателями. Однако он может вводить в заблуждение, если его не откорректировать с учетом инфляции и с учетом возможного изменения  соотношения дешевых и дорогих  товаров.

Продажи в физическом выражении. Это наиболее репрезентативный индикатор при условии, что определение  единицы продукции остается неизменным. Во многих случаях сравнение усложняется  различием в расфасовке. Во многих секторах понятия объема продаж в  физическом выражении не существует.

Доли рынка. Этот индикатор наиболее удобен для оценки конкурентоспособности товара, которая  в случае наличия эффекта опыта  преобразуется в конкурентное преимущество в терминах себестоимости. Цель в  этом случае формулируется в относительных  единицах, причем за базу может быть выбрана доля лидера рынка или  самого опасного конкурента.

Данные по продажам необходимы для подготовки предварительной  ведомости доходов и расходов.

Цели по прибыли. На все функциональные службы фирмы, возлагается определенная финансовая ответственность. Установление финансовых показателей заставляет службу маркетинга оценивать влияние выдвинутых задач  по продажам на рентабельность фирмы.

Формулирование  целей по финансовым показателям  требует хорошей меж функциональной координации. Финансовые оценки предполагают глубокий анализ связи между издержками и объемом производства, а также производственными возможностями. Перед принятием решения о запуске новых товаров нужно тщательно взвесить расходы, связанные с инвестициями в новое оборудование. Кроме того, следует измерить влияние маркетингового давления на объемы продаж и соответственно спрогнозировать расходы на маркетинг.

Цели в отношении  потребителей. Эти цели вытекают из принятых решений по позиционированию. Они определяют тот тип отношения  и поведения, которого фирма стремится  добиться от покупателей для своей  марки или для своих услуг.

Данная группа целей  имеет особое значение для разработки коммуникационной платформы, согласованной  с искомым позиционированием. Кроме  того, она позволяет оценивать  эффективность рекламы и мероприятий  по стимулированию сбыта.

Логическое построение системы целей, т.е. «дерева» целей. Цель организации трансформируется в систему целей по направлениям предприятия, по степени важности, уровню компетенции, для соответствующих  ключевых пространств.   

Особенность построения целей в организации состоит  в том, что цели более высокого уровня всегда носят более широкий  характер и имеют долгосрочный временной  интервал достижения. Цели более низкого  уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Система целей организации  изображается в виде так называемого  «дерева» целей. Вершина – это  основная цель всей организации на рассматриваемый период, содержит описание конечного результата; формализуется  в виде целевой функции, что бы служить критерием для сравнения  степени достижения результата, решения  проблемы. Общая цель организации  образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей – подцелей низкого  уровня.

Далее основная цель разбивается на цели функциональных подразделений предприятия – цели производственного отдела, отдела маркетинга, финансового отдела, кадрового подразделения и т.д. Эти подцели называются задачами. Каждая задача для своего уровня интерпретируется как цель, которая далее трансформируется (распадается) в подцели (подзадачи) следующего, более низкого уровня иерархии.

Все эти цели, подцели  и задачи формулируются таким  образом, чтобы обеспечить достижение основной цели. При этом каждая «ветвь»  этого «дерева» описывает не способ достижения основной цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.6.Структура целей  предприятия

 

Ясные различия между миссией  предприятия и ее целями может быть определена в терминах, следующих из четырех измерений:

1. Временной аспект. Миссия  не имеет временных критериев.  Цели же всегда временны сами  по себе и предполагают сроки,  когда они должны быть достигнуты.

2. Фокусировка. Миссия  имеет направленность на внешнюю  для предприятия среду, как,  например, достичь признания или  стать лидером в отрасли и  т.д. Цели, напротив, чаще всего  относятся к внутренним аспектам  предприятия и выражаются в  терминах использования имеющихся  ресурсов для достижения конкретных  внутренних показателей.

3. Специфика. Миссия выражается  в терминах, имеющих общий, относительный  характер, относящиеся к образу  предприятия, ее фирменному стилю  и т.д. Цели, как правило, выражаются  в терминах определенных результатов.  Цели в принципе, предполагают  их достижимость.

4. Измеряемость. И миссия, и цели в некотором смысле, могут быть измерены. Но измеряемость миссии имеет относительно качественный характер, тогда как положения, утверждаемые в целях имеют абсолютный, количественный характер.

Цели предприятия, как  правило, весьма конкретны. Можно перечислить  основные положения, которые необходимо принимать во внимание при разработке целей предприятия.

 

• цели должны быть:  ясными, четкими и без возможности двойного толкования;
• сформулированы в терминах будущих состояний предприятия;
• соответствовать стратегии, политике, плану и процедурам предприятия;
• соответствовать компетентности персонала или полагать также и рост компетентности работников предприятия;
• содержательными и с элементом вызова, приглашающими к серьезной работе.

Корпоративное планирование предполагает различные уровни масштабирования. Тем не менее, даже на маленьких предприятиях редко формулируется только одна цель.

• А если целей несколько, то объективно имеется некоторая структура целей. Структуризация целей может быть произведена как минимум по трем критериям: по уровню обобщения или приоритетов (корпоративный, средний и оперативный уровень);
• по направлениям деятельности (финансовые, маркетинговые, разработка нового продукта, информационная оснащенность и т.д.);
• по направленности усилий предприятия (развитие, стабилизация). Такая многоплановость целей объясняется тем, что любое предприятие, как и любая экономическая система, в принципе является многоцелевым.