Модель современного менеджера

Особенно остро стояла проблема мотивации и контроля сотрудников  складского помещения ТЦ «Чурин».

Менеджер, который до этого занимал данное место в ТЦ «Чурин» считал: "Зачем мне на складе мотивация грузчиков? Грузчики должны работать как автоматы. Будут плохо работать - не как автоматы - всех уволю, найму новых, причем у меня очередь выстроится на прием на работу".

Лазарева, на посту старшего менеджера торгового центра, сразу определила для себя, во-первых, увольнение и прием на работу - это всегда непредвиденные расходы. Во-вторых, обучение вновь нанятых сотрудников, какая бы простая работа у них ни была, также требует вложений. В-третьих, что значит "работать как автомат"? По каким критериям, возможно, это определить, хотя бы для того, чтобы понять, работают ли сотрудники "как автоматы" или нет, чтобы потом их уволить за отсутствие автоматизма? На этот вопрос ответить могут только единицы.

Лазарева ответила лишь на третий вопрос, то есть определила очень подробно, действие за действием, что такое "работать как автомат". Далее, каждому сотруднику она велела раздать задание, в котором прописано, что он должен делать, какие параметры будут определять качество исполнения, как и кем (или чем) они будут измеряться, в какие сроки он должен выполнять те или иные показатели. Все параметры работы должны были быть определены таким образом, что при выполнении их сотрудником он сократит определенные расходы (сократит, потому что в данном примере речь идет о складских работниках, которые никаких доходов в соответствии с их функциями не приносят). Также должно быть абсолютно ясно, какие именно расходы, и на какой процент он сократит.

Наталья Юрьевна предположила, что если все работники выполнили поставленные задания. Это означает, что расходы сократились относительно плановых показателей на определенный процент. Мотивация персонала складского помещения ТЦ «Чурин» будет заключаться в том, чтобы отдать ему из этой сэкономленной тысячи какую-то часть. Какого размера будет эта часть, Лазарева решила решать сама. Но сделать это она должна не в момент начисления бонусов, а в тот момент, когда эти бонусы будут разрабатываться.

Складской персонал ТЦ «Чурин», на 1 декабря 2010 года, насчитывал 11 работников: из них 7 грузчиков, 2 завсклада, 1 специалист фасовочной службы, 1 водитель. От эффективности работы данного персонала зависела прибыль всего ТЦ «Чурин». Вести постоянный контроль над ходом выполнения работы каждым специалистом невозможно. Поэтому чтобы каждый специалист добросовестно выполнял свою работу. Наталья Юрьевна вывела для себя, что в ТЦ «Чурин» необходимо построить эффективную систему мотивации сотрудников отдела. Для того чтобы построить систему мотивации сотрудников отдела, отвечающую основной цели - получению прибыли, было необходимо:

- определить все функции  персонала; 

- определить структуру  управленческого учета; 

- определить структуру, в которой обязанности (функции) соответствовали бы ответственности.

Причем это должна быть не какая-то абстрактная ответственность, а совершенно конкретные связи между  расходной и доходной частями  бюджета.

Все функции персонала  должны были быть четко определены. Их выполнение необходимо было постоянно контролировать. Функции должны были быть формализованы таким образом, чтобы их можно было, во-первых, измерять, а во-вторых, фиксировать степень выполнения. Каждый сотрудник должен был понимать, что он получит за улучшение показателя выполнения функции.

Кроме того, Лазарева решила, что в торговом центре должна существовать система измерения показателей работы каждого сотрудника. За выполнение своих обязанностей каждый сотрудник должен будет отвечать, то есть из обязанностей должна вытекать ответственность. Ведь в конечном итоге набор обязанностей определяет структуру торгового центра.

За год работы Лазарева на посту старшего менеджера ТЦ «Чурин» сумела создать и внедрить эффективную систему мотивации сотрудников.

Она состоит из следующих  этапов:

- разработала должностные  обязанности (функций) всех сотрудников  магазина;

- разработала критерии  выполнения должностных обязанностей, связанных со статьями управленческого  учета. 

Данная система мотивации  успешно применяется в ТЦ «Чурин» и сейчас.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Урегулирование  менеджером конфликтных ситуаций

ТЦ  «Чурин»

В июле 2011 года покупатель приобрел холодильник в ТЦ «Чурин», специализирующемся на продаже бытовой техники. В момент покупки он последовал совету продавца-консультанта и выбрал модель, которая, по мнению последнего, представляла собой наиболее удачное сочетание цены, качества и надежности. Спустя полгода после покупки холодильник вышел из строя. После обращения покупателя в ТЦ «Чурин» был решен вопрос об устранении возникшей неисправности, и холодильник был доставлен в магазин для проведения ремонта. Срок гарантийного ремонта, согласно выданному в момент продажи гарантийному талону, составлял 20 дней. Однако по истечении указанного срока магазин не смог устранить дефект. Покупатель согласился подождать еще две недели, однако и за это время гарантийный ремонт не был произведен.

Поскольку сотрудники магазина не могли сказать, когда холодильник  будет возвращен, покупатель решил  обратиться в суд. На предварительном судебном заседании старший менеджер ТЦ «Чурин» Лазарева Наталья Юрьевна предложила покупателю-истцу заключить мировое соглашение, согласно которому магазин гарантировал проведение ремонта в течение пяти рабочих дней с момента заключения мирового соглашения, а также обещала выплатить неустойку и возместить расходы на адвоката, к которому тот был вынужден обратиться при подготовке искового заявления. По итогам переговоров мировое соглашение было заключено и утверждено судом. Помимо исполнения своих обязательств, предусмотренных этим документом, Наталья Юрьевна направила покупателю официальные извинения и, помимо прочего, обещал в случае совершения покупателем какой-либо покупки за текущий год предоставить скидку в размере 5% от стоимости товара. Извинения покупателем были приняты, но на будущее он решил воздержаться от приобретения товаров в ТЦ «Чурин».

Приведенный случай достаточно типичен для свободненских магазинов. Озабоченность проблемами покупателя возникает только в момент, когда тот начинает проявлять активность и обращаться за помощью в различные государственные органы. Правовой анализ ситуации показывает, что в соответствии Закона РК «О защите прав потребителей» гарантийный ремонт производится в сроки, определенные гарантийными обязательствами производителя либо продавца. При этом гарантийный срок, установленный продавцом товара, не может быть меньше срока, который определил производитель. В случае если гарантийный талон не содержит указания на срок, в течение которого производится устранение возникших неисправностей, ремонт осуществляется незамедлительно.

Поскольку в данном примере  сроки гарантийного ремонта были определены в момент продажи товара, а затем существенно нарушены, то, если бы Лазарева не заключила мировое соглашение, покупатель, безусловно, выиграл бы судебный процесс, а вместе с тем взыскал неустойку и компенсацию морального вреда с ТЦ «Чурин».

В такой ситуации заключение мирового соглашения — мера вполне разумная, но несколько запоздалая: гораздо лучше было бы урегулировать конфликт на досудебной стадии, например путем предоставления и доставки за счет магазина товара-заменителя на время ремонта (в порядке, предусмотренном Закона РК «О защите прав потребителей»).

Ведь самое главное, что толкнуло покупателя «выйти на тропу войны», — это отсутствие внятного ответа на его запрос, тем более что речь шла о вещи, необходимой в повседневном использовании.

Принцип досудебного  урегулирования спора менеджером справедлив практически для всех случаев  конфликтного общения с потребителями, поскольку добиться принятия решения в пользу компании-продавца в большинстве случаев можно только при условии ее безупречной работы и полного выполнения обязательств, определенных законодательством.

В заключение хотелось бы отметить, что предотвратить добрую часть конфликтов и грамотно построить работу с покупателями можно только наличием грамотного менеджера на предприятии.

Данный подход всегда дает лучший результат, чем решение  отдельных проблемных вопросов.

Если из приведенной  ситуации кто-то сделает вывод, что ТЦ «Чурин» нужен хороший юрист, который умеет выиграть любой судебный процесс, — это будет неверное заключение. Правильная позиция — предотвращение возможных конфликтов за счет продуманного взаимодействия менеджера магазина с потребителями по всем ключевым моментам взаимоотношений.

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Набор  персонала в ТЦ «Чурин»

Единственным минусом, выявленным в работе Лазаревой на должности старшего менеджера, заключается в том, как она построила процесс принятия на работу.

Изучение процесса приема на работу в ТЦ «Чурин» торгового персонала, дало следующие результаты. Дело в том, что в торговом центре наблюдается большая текучесть продавцов. Этому есть множество причин: условия работы, неудовлетворенность торгового персонала своей работой, низкая квалификация продавцов и т.д. Но не последнее место в ряду этих причин занимает непродуманный прием на работу, который заключается в следующем: дается объявление в газетах «Зейские Огни» и «Первое Алексеевское» с указанием телефона. Далее секретарь объясняет звонящим характер и условия работы. Если человек изъявляет желание прийти на собеседование, то его приглашают вместе с другими кандидатами в определенное время (одно для всех). Далее претенденты на вакансии по очереди заходят в кабинет (другие при этом толпятся в коридоре) и беседует с Натальей Юрьевной. Процесс отбора кандидатов имеет практически единственный критерий - понравился претендент на вакансию менеджеру или нет. Мнение старшего менеджера Лазаревой субъективно, из беседы с ней выяснилось, что для нее главное условие – отсутствие мужа и детей (чтобы снизить вероятность больничных листов, декретных отпусков). Тем, кто прошел собеседование, секретарь по телефону сообщает, что они приняты на работу.

Напрашивается вывод, что  торговля в ТЦ «Чурин»– это та сфера деятельности, где результат в огромной степени зависит от квалификации продавца, поэтому такой вот процесс приема на работу приносит предприятию только вред. Может, конечно, старший менеджер Лазарева и экономит на больничных, но убытки от некомпетентности торгового персонала неизмеримо больше этой мнимой экономии. Наталье Юрьевне необходимо пересмотреть свои взгляды на процесс приема на работу, иначе торговому центру будет очень трудно выдерживать конкуренцию.

Выше на примерах поведения старшего менеджера ТЦ «Чурин» Лазаревой Н.Ю. были рассмотрены основные качества, которыми должен обладать современный менеджер.

Согласно международной  практике к менеджеру предъявляются  следующие требования:

-  Энергичность;

-  Активная жизненная позиция;

-  Ориентация на интересы другого человека;

-  Ориентация на результат;

-  Ответственность;

-  Способность работать в команде;

-  Коммуникативные навыки.

На основании проведенного исследования можно сделать вывод, что Лазарева Н.Ю. полностью соответствует всем предъявляемым к менеджеру требованиям.

Менеджер — это  квалифицированный управленец движением  материальных, финансовых, человеческих, интеллектуальных и прочих видов  ресурсов.

И не зря Наталья Юрьевна Лазарева любит повторять: «Успех — это не закономерность, а жизненная позиция. А менеджер — не профессия, а социальная ориентация. Стиль жизни, если хотите».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основным фактором, влияющим на качество обслуживания в торговых предприятия, является руководство  торговым предприятием. Установки менеджера, его взгляды на управление в целом и на организацию, которой он управляет, его представления об этой организации и отношение к ней, безусловно, имеют свое воплощение в самой организации. Подчас сам менеджер может не осознавать этого. Менеджер может быть доволен плодами своей работы и может осознавать, что он “что-то делает не так”, однако не всегда можно рассказать об этом в конструктивной, хорошо “структурированной” форме. К тому же, важные нюансы подчас остаются скрытыми, неосознанными. Таким образом, вопросы управления торговым предприятием являются актуальными в условиях рыночной экономики.

Процесс управления представляет собой сложную работу, которую  нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми заученными формулами. Менеджер должен сочетать понимание общих истин и зависимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. Менеджер должен понимать и учитывать критические факторы или составляющие организаций (внутренние переменные), а также силы, воздействующие на организацию извне (внешние переменные), а также учитывать влияние организации на общество.

Вопросы повышения эффективности  управления торговым предприятием широко рассматриваются в научных трудах. Распространение получила точка  зрения, что существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять каждый руководитель.

Современные тенденции  в изучении проблем и формировании моделей управления и руководства  явно свидетельствуют об определенной эволюции в понимании основных механизмов, влияющих на конкурентоспособность компании. В течение прошлого века твердое убеждение в необходимости жесткого администрирования, обезличенных процедур и административных методов воздействия сменилось концепцией менеджмента как сбалансированной системы управления ресурсами компании, учитывающей природу каждого типа ресурса.

В данной курсовой работе была рассмотрена деятельность менеджера ТЦ «Чурин» Лазаревой Н.Ю. как старшего менеджера торгового предприятия. Руководитель торгового предприятия, как менеджер высшего звена фирмы является номинальной главой, координатором, представителем, определяет цели и основные принципы деятельности торгового предприятия.