Мотивация

5.1 Теория ожиданий.

              Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью веро­ятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окон­чание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждени­ем) (рис. 1).

Рис.1.

Модель мотивации по теории ожиданий.

              Ожидания в отношении затрат труда — результатов (3-Р) — это соотноше­ние между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или непра­вильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.                                                        Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень ре­зультатов. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграж­дением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.                                                                                                                                                                        Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вслед­ствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабе­вать.                                                                                                                                                                                      Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотива­ции факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.                                                                                                                 Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.

Для эффективной мотивации менеджер должен:

              1.   установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением;                                                                                                                              2.   в связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу;                                                                                                                                                          3.   сформировать высокий, но реалистичный уровень результа­тов, ожидаемых от подчиненных;                                                                                                                                            4.    и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы.

5.2 Теория справедливости.

              Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек счи­тает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.                                                                      Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уро­вень затрачиваемых усилий, либо, пытаясь изменить уровень получаемого вознаг­раждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стре­миться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им пере­плачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди счита­ют, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.                                                                                                                                                          Если разница в вознаграждении сотрудников обусловлена различной эффективностью их труда, то необходимо разъяснять сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение. Сохранение сумм заработной платы в тайне, для подавления чувства несправедливой оценки заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет, и подавляет мотивирующую функцию заработной платы.

6. Стимулирование труда работников фирмы.

              Организация труда - это система мер, обеспечивающих наиболее эффективное использование материальных и трудовых ресурсов для повышения производительности труда и мотивации работников.                                          Труд должен приносить благо не только фирме, но и удовлетворение работникам. Удовлетворение трудом определяется через ощущение работником своей значимости, через чувство ответственности за свои поступки. Все это формирует качество трудовой жизни, которое характеризуется следующими категориями:

1. Объемом труда, т.е. количеством выполняемых работником функций (операций) и частотой их повторения.                                                                                                  Более предпочтительным является труд, когда число выполняемых функций значительно, а частота повторения - низкая, что делает труд менее монотонным и более интересным. Для этого используют ротацию кадров, совмещение нескольких функций работников, поощрение инициативы и предприимчивости.

2. Содержанием труда - характеризует возможность работника осуществлять различные варианты выполнения работы ("завтра иначе, чем сегодня").              Содержание труда можно оценить с помощью "фотографии рабочего времени", а также диагностики рабочего места. В первом случае выявляются содержание выполняемых функций и структура затрат времени на каждую из них, а во втором случае анализируют состояние рабочего места с целью улучшения организации труда работника.                                                                      Для проведения анализа рабочего места используется несколько способов в комплексе:

а) метод наблюдения (часто скрытого), который применим при анализе ручного, стандартизированного труда;

б) метод интервью, который позволяет получить представление о рабочем месте со слов самого работника (что часто приводит к субъективной оценке);

в) метод анкетирования проводится на основе анкет, содержащих набор вопросов относительно рабочего места, производственного процесса и условий труда, причем вопросы в основном поставлены так, что требуют кратких ответов (закрытые вопросы), но есть и несколько открытых вопросов, которые дают возможность работнику более полно охарактеризовать свое рабочее место;

г) метод анализа должностных обязанностей - самофотография или фотография рабочего процесса по дням. Использование этих методов позволяет определить: цели рабочего процесса, методы выполнения работ, используемое оборудование, выполняемые обязанности, навыки и опыт, психологический климат, безопасность труда, результаты труда.                            Заключительным этапом диагностики рабочего места является проектирование рабочего места - создание структуры элементов рабочего места для работника конкретной специальности (профиля).                                                        В результате проектирования рабочего места корректируются должностные инструкции, которые устанавливают обязанности, права и ответственность работников на определенном рабочем месте. Кроме этого в должностной инструкции оговариваются условия труда и занятости, т.е. режим труда.

3. Режимом труда, который предусматривает определенный график работы и отпуска.                                                                                                                                                                        На режим труда могут оказывать влияние уровень безработицы, трудовое законодательство, восприятие и настрой работников, климатические условия, роль профсоюзов.

              Стандартный режим труда, как известно, 40 часов в неделю, с 9 до 19 с одночасовым обеденным перерывом, с двумя выходными днями. У такого режима труда есть определенные преимущества:

1. Возможность межфирменного взаимодействия.

2. Социальное равенство работников.

3. Легкость управления (все на местах).

              На многих фирмах применяется режим гибкого рабочего времени (ГРВ), при этом возможны варианты:

а) ежедневный выбор начала и окончания работы;

б) переменная продолжительность рабочего дня;

в) до обеда - все на рабочих местах, а после обеда: а) или б).

              Поэтому на фирмах, применяющих ГРВ, могут быть следующие режимы труда:

1) скользящий график: работать полный рабочий день, но менять время начала, окончания работы, а также время и продолжительность обеденного перерыва;

2) гибкий цикл: начало и конец рабочего дня выбираются работником, но работа по выбранному расписанию должна осуществляться в течение определенного периода (неделя, месяц, квартал);

3) переменный день: рабочие дни могут быть меньше или больше 8 часов, но неделя должна быть продолжительностью в 40 часов;

4) гибкое размещение: можно менять не только часы, но и месторасположение работы (в офисе, библиотеке, филиале, дома).

Применение гибкого рабочего времени приводит к:

- росту производительности труда;

- установлению климата доверия и сотрудничества;

- снижению текучести кадров;

- росту удовлетворенности трудом;

-повышению эффективности использования "присутственного времени";

- снижению затрат на мотивацию и создание порядка;

- координации работы с "биологическими часами" работников. Однако ГРВ приводит к увеличению затрат на обслуживание помещений из-за роста общего рабочего дня (обогрев, освещение, охрана).

Другим элементом организации труда является организация рабочего места.

Создание необходимых условий труда включает следующие мероприятия:

1) оснащение рабочих мест мебелью;

2) оснащение необходимой оргтехникой, оборудованием и средствами связи;

3) поддержание нормальных условий окружающей среды;

4} поддержание безопасности труда, снижение риска ущерба здоровью.

Оптимальная температура в помещениях должна быть +(20-22)°С, влажность 45-55%, освещенность 300 лк, уровень шума не более 60 дб.                                          Для того чтобы более эффективно использовать способности работников, избавлять их от перегрузки, необходимо соблюдать некоторые принципы научной организации труда.

7. Современные подходы к оплате труда персонала организации

              Основной формой реализации материальных стимулов является заработная плата. Формы и виды компенсационных выплат, или оплаты труда, (компен­сации со стороны организации трудовых затрат работника) зависят от многих факторов, определяющими среди которых являются: наличие возможностей по расходам на содержание персонала, политика предприятия в отношении пер­сонала, восприятие персонала руководством организации, система взаимоотношений персонала и администрации, особенности текущего периода разви­тия предприятия, текущие и перспективные цели и проблемы организации, а также традиции и прецеденты в организации систем вознаграждения, влияние окружающей среды, организационно-правовая форма предприятия и степень свободы в выборе средств компенсации, государственная политика в сфере тру­да и занятости, рыночная ситуация по товарам и услугам предприятия и по ра­бочей силе и т. п.                                                                                                                                            Традиционные отечественные формы оплаты труда — повременная, когда основная зарплата работника пропорциональна отработанному им времени, и сдельная, когда зарплата пропорциональна количеству изготовленной продук­ции. Система заработной платы отражает взаимосвязь ее элементов: тариф­ной части, доплаты, надбавок, премии. Выделяют повременно-премиальную систему, сдельно-премиальную, повременную с нормированным зада­нием, аккордную и т. п. Системы оплаты труда многих современных предпри­ятий представляют собой изобретения, «ноу-хау» самих предприятий. Общая тенденция — расширение систем повременной оплаты труда с нормированным заданием и премией к базовой зарплате до 50% за вклад в увеличение доходов фирмы или за достижение иных показателей, отражающих наиболее актуаль­ные для фирмы проблемы и стимулирующие усилия по их решению. При выпол­нении нормированного задания на 100% в предусмотренные сроки повремен­ный заработок равен сдельному.                                                                                                                                                          Оклады специалистам и служащим устанавливаются по принятой на предприятии системе тарифов, отраженной в штатном расписании, принятой по договору между работодателем и работниками. Индивидуальность набора профессиональных и личностных качеств работника отражается в его трудовом соглашении (контракте). Систематическая аттестация работников и перезак­лючение коллективных договоров и соглашений позволяет отразить изменения, произошедшие в условиях, влияющих на оплату труда. Оценка индивидуальных достижений специалиста производится и с использованием системы надбавок и премий.                                                                                                                 Оплата труда руководителя обычно устанавливается в его контракте и является конфиденциальной информацией. Кроме оклада или вместо оклада, руководитель может получать долю от полученной прибыли в размере установ­ленного процента или в зависимости от достигнутых результатов по показателям, влияющим на благополучие фирмы и зависящих непосредственно от руко­водителя. Для руководителей и специалистов обычно устанавливаются пре­мии за выполнение отдельных этапов работ и работы в целом.