Мотивация

На написание этой статьи меня вдохновило выступление одного директора по персоналу довольно крупной розничной компании, продающей  одежду повседневного спроса. Он рассказал, что  продавцы их магазинов мотивированы на  30% от личных продаж и 10% от результатов магазина. 100

Помните сюжет из Ералаша, как пионер помог бабушке перенести  сумки  через дорогу. 

Пионер хотел получить свой «значок». Только  бабушке  туда было совсем не надо…  

Бедная, она еще  долго  шарахалась и хваталась за сумки при встрече с другими пионерами. 

 

Как правило, поведение продавца с индивидуальной мотивацией продиктовано установкой «здесь и сейчас».  Его не интересуют люди, которые пришли просто посмотреть, а купят потом, в чужую  смену.  Будет ли он им уделять  достаточно внимания? Чаще всего - не будет.  Более того, ему трудно порой скрыть свое раздражение к таким «визитерам».

Назойливое внимание продавца к нам во время посещения магазина может уничтожить все удовольствие от шоппинга. Покупатели всегда чувствуют, когда к ним относятся, как  к объектам, потенциально несущим  прибыль продавцу. Их выбором, их желанием манипулируют. Это неприятное чувство. А когда мы уходим с пустыми  руками, то лучше идти быстро и не оборачиваться. Иной взгляд вдогонку может  оставлять на теле дымящиеся следы. Возвращаться в такой магазин  не хочется и это снижает общий  поток покупателей.

Задача «продать»  кричит изо всех углов некоторых магазинов.

А какой атмосферы хочет  покупатель? Посещение магазина должно быть для него психологически комфортным, если не сказать - доставляющим удовольствие. Далеко не всегда мы заходим в магазин  с четко сформулированной целью, например, купить черные брюки из шерсти 48 размера. Есть время, настроение и  деньги, вот магазин — почему бы не заглянуть? 

Аспектов, влияющих на продажу  много. Напоминаю, что  мы говорим только об обслуживании. За покупателя продавцы не должны бороться,  чтобы подойти к нему первым. Они должны думать о том, чтобы  нам, покупателям, было все понятно и удобно, чтобы не нарушить наше  личное пространство.  Они, как хорошие полицейские,  должны появляться в нужный момент и участвовать в наших делах по существу,  без  индивидуально мотивированного натиска.               

 Еще один момент  – сотрудничество в торговом  зале. Нередко одному продавцу  требуется помощь другого. Представляю,  сколько удовольствия отразится  на лице второго продавца в  ответ на просьбу о помощи  первого. А ведь согласитесь,  что было бы полезно для  продаж, когда один консультирует  покупателя, а второй ищет нужный  размер или занимается  ребенком посетителя. Уходящий с чувством благодарности покупатель - это состоявшийся клиент магазина, он обязательно сюда вернется.

Передача опыта и обучение. Продавцы  в магазине неодинаковы.  Равных  возможностей, а, следовательно,  равных продаж, от всех добиться невозможно. Если поощряется индивидуальный успех, то, вопреки устоявшемуся мнению, это не приводит к  конкурентному развитию участников.  Лидер не расположен обучать других и растить коллег, которые будут забирать часть его возможного заработка. По отношению к лидеру у остальных будет формироваться чувство зависти, и, возможно,  сознательного противодействия.  Это чувство будет  не только к коллегам, но и к тем, кто  формировал  своими мотивационными инструментами  такую  «рабочую»  атмосферу.      

Продажи всего магазина - это приоритет по отношению к  продажам отдельных продавцов. Отдельный  продавец может перевыполнить свой личный план, а магазин в целом  хронически плестись в  отстающих по прибыли.  Мотивируя одного,  мы сознательно искажаем логику  всего  бизнеса.  Поэтому  мотивация сотрудников  должна стимулировать поведение, которое выгодно магазину в целом.

Продажу определяет то, что  посетитель сможет быстро сориентироваться  по месту расположения интересующего вида товара, и сам с удовольствием растянет свой период пребывания в магазине, проявив интерес к другим товарам.

Хорошее настроение покупателя – это комфортная атмосфера,  удобное и стабильное  обслуживание, создание  желания прийти сюда снова.

Такую атмосферу невозможно создать исходя из индивидуальной мотивации. Это только коллективный успех и, в итоге, равное распределение  части дохода. 

В такой атмосфере создаются  здоровые коллективы, которые сами стремятся поддерживать  хороший профессиональный состав участников. Никто не захочет делиться бонусами с отлынивающими или бесполезными коллегами.

Но лучших сотрудников  надо выделять и мотивировать. Это  могут быть  разовые премии из фонда директора или продуманные нематериальные стимулы. Но регулярный переменный доход лучших сотрудников  должен быть  равен доходу остальных. 

Итак, основная цель любого директора – увеличить продажи  магазина в целом. Мы поставили под  сомнение убеждение, что продажи  всего магазина увеличивают индивидуально  мотивированные продавцы. Убеждены, что  переменная мотивация должна быть одинакова  для всех менеджеров торгового зала.  

 

Борис Артюшин

Старший Партнер Go-Getter (Consulting&Executive search)

Здравствуйте. 

 

Сейчас у нас есть проблемы с работой некоторых продавцов  в магазине. Некоторые работают с  полной отдачей, т.е. работают с покупателями, некоторые выполняют функции  маникенов. Мы считаем, что они просто незамотивированы на работу с клиентами. Прочитав ваши статьи, сделал вывод, что  для улучшения ситуации нужно  ввести бонус за количество продаж каждого продавца и выполнения поставленных перед ними планов.  

 

Ситуация следующая. 

 

2 магазина, один в хорошем  месте второй в пока не раскрученном.  

 

3 человека в смене в  хорошо, 2 в не очень, обычно  один из них валяет дурака. Есть администратор, который старается  подстёгивать их. Люди в сменах  меняются, смены не постоянные. Каждый  из них работает как продавец  консультант и продавец кассир.   

 

Сейчас ЗП продавцов : оклад + бонус за оборот, он не привязан чётко  к планам и выплачивается по решению  руководства и она где-то сопоставима  с рынком ЗП. 

 

Есть необходимость  разработать такую систему мотивации, при которой сидеть без дела продавцам становится невыгодно, и это спроецировать с учётом проходимости магазинов. 

 

Если следовать логики Ваших статей, то она должна состоять из нескольких частей и быть завязана на достижение стандартов. 

 

Соответственно, как корректно  исходя из проходимости магазинов выставлять стандарты, т.к. есть сезонность по дням и месяцам. 

[ответить] [новое сообщение для всех] [все ответы на это сообщение] 

 

От: Александр amandrus@mail.ru Кому: Александр Дата: 2009-05-23 11:50:29

Заранее благодарен за ответ.

[ответить] [новое сообщение для всех] [все ответы на это сообщение] 

 

От: Ксения Ткалич ri-sale@triz-ri.ru Кому: Александр Дата: 2009-05-24 21:13:16

Добрый день, Александр,  

 

Ознакомьтесь с обсуждениями-аналогами:

• Зарплата продавца в розничном магазине одежды
• Вопрос по "Статье про зарплату"
• Как определить стоимость часа работы продавца?

и со статьей Кавтревой А.Б. "Эталонная зарплата". 

 

С Уважением, 

[ответить] [новое сообщение для всех] [все ответы на это сообщение] 

 

От: Александр amandrus@mail.ru Кому: Ксения Ткалич Дата: 2009-05-25 19:01:17

Ксения спасибо. Некоторое  из этого я уже читал и поэтому  написал Вам на форум. Опыта создания ЗП схем такого рода у меня нет, поэтому  хочу поинтересоваться, есть ли возможность  рассмотреть мой случай персонально, т.к. хотелось бы вместе с Вами попробовать  создать работающую систему мотивации  и при этом допустить как можно  меньше ошибок.

[ответить] [новое сообщение для всех] [все ответы на это сообщение] 

 

От: Ксения Ткалич ri-sale@triz-ri.ru Кому: Александр Дата: 2009-05-25 23:54:14

Добрый вечер, Александр,  

 

Вы можете: 

 

Вариант 1. Попробовать сузить Вашу задачу, конкретизировав с какими именно сложностями Вы столкнулись при создании ... системы мотивации продавцов Ваших магазинов.

Что уже пробовали / делали (ответ на вопрос интересует, как с т. зр. стимулирования, так и с т. зр. администрирования и обучения продавцов, продвижения магазинов / бренда(ов) / товаров и т.д.)?

Что получилось, а что нет? Почему?

Что планируете? 

 

и / или 

 

Вариант 2. Задать уточняющие вопросы, что именно не (до конца) понятно в рекомендациях, с которыми Вы ознакомились в обсуждениях и статьях, приведенных в предыдущем сообщении.  

 

и / или 

 

Вариант 3. Приобрести ...работающую систему мотивации:

• продавца (в рамках индивидуального или бригадного стимулирования) - в рамках Пакета документов для продавца-консультанта;
• директора сети магазинов розничной торговли одеждой - в рамках "Набора зарплат и технологий "ANY-TOOLS" www.triz-ri.ru/any-tools - см. в Реестре документов "ANY-TOOLS" [файл формата Excel], раздел "розница" п. 1 а. 

 

 С Уважением,

[ответить] [новое сообщение для всех] [все ответы на это сообщение] 

 

От: Александр amandrus@mail.ru Кому: Ксения Ткалич Дата: 2009-05-27 10:41:15

Что мы уже пробовали.

У нас 2 магазина стоковой одежды.

Продвижение магазинов 

1. У Нас постоянно есть  товар со скидками, распостранение  листовок, телевизионная реклама,  несколько раз были спонсорами  команты КВН Триод и Диод, sms - рассылки 

Листовки не работают, неплохо  работают смс и ТВ реклама

Сейчас делаем исследование рынка и на его основе планируем  построить стратегию продвижение  направленную на ЦА. 

 

2. Администрирование.

Сейчас есть один управляющий  на 2 магазина. который работает с  продавцами и ассортиментом.

В одном магазине 3 продавца в смену, совмещают позиции продавца консультанта и кассира, смены не постоянные, всего 5 продавцов. Второй магазин - 2 продавца в смену, совмещают  позиции продавца консультанта и  кассира, смены не постоянные.

Сейчас в каждой смене  есть человек, который плохо, работает с клиентами, тупо сидит на стуле, или ходит как тень за посетителями и молчит.

Для персонала,при приёме на работу проводится тернинг, по работе с клиентами, работе с кассой, поведению при проверках и возвратах. Это делает управляющий.

Магазин где смена 3 человека, находится в одном из лучших ТЦ города, второй в центре спального  района, ему 1,5 года. Количество посетителей в спальном районе в 4 раза меньше магазина в ТЦ, ему 4 месяца, по нашему мнению это не соответствует потенциалу этого района и мы сейчас думаем как это исправить. Кроме того персонал в новом магазине значительно менее активный чем в старом.  

 

Сейчас ЗП продавцов : оклад + бонус за оборот, он не привязан чётко  к планам и выплачивается по решению  руководства и она где-то сопоставима  с рынком ЗП. 

 

Мы думаем, что есть необходимость  разработать такую систему мотивации, при которой сидеть без дела продавцам становится невыгодно, и это спроецировать с учётом проходимости магазинов. 

 

Понтавилась следующая система: ЗП= БЧ + ПЧ1 (за достижение плана продаж) + ПЧ2 (за достижение плна по количеству покупок)

И ввести систему штрафов, за выполнение стандартов продавцами.  

 

Но тутже возникает  вопросы.

1. Всвязи с смешенной  системой работы планы продаж  и покупок нужно ставить на всесь магазин вцелом или персонально на каждого продавца, кажется идеал смены, но они плавающие.

2. Если ввести личный план по количеству породаж и объёму продаж, то продавцы бросят кассу и будут бегать за клиентами.

3. Сейчас есть ярковыраженная  сезонность по дням и месяцам.  Если будут личные планы, то  возникнут конфликты при распределении  смен, чего не хотелось бы , а  сгладить её до приемлемого  уровня по вашим рекомендациям не представляется реальным.

4. Как выставить корректные планы при падающем рынке, не ясно что будет с рынком через месяц.

5. Нужна ли система штрафофв  и где найти профессиональные  стандарты работы продавцов, чтобы  взхять их за эталон. 

 

Я слышал, что хорошо работает ступечатая мотивация: ПЧ состоит из 2 частей достижение личных целей и  общий план по компании, что скажите?  

 

Прошу прощения за возможный  сумбур , на вскидку пока так.

Заранее благодарен за комментарии.

[ответить] [новое сообщение для всех] [все ответы на это сообщение] 

 

От: Ксения Ткалич ri-saele@triz-ri.ru Кому: Александр Дата: 2009-05-30 10:38:57

Добрый день, Александр,  

 

Но тут  же возникает вопросы.

1. В связи  со смешенной системой работы  планы продаж и покупок нужно  ставить на весь магазин в  целом или персонально на каждого  продавца, кажется идеал смены,  но они плавающие. 

Я слышал, что хорошо работает ....ПЧ состоит  из .... частей - достижение личных целей  и общий план по компании, что  скажите? 
  
 Да, можно установить продавцам оплату:

• и за индивидуальные показатели продаж,
• и за общие [смены или магазина, или Компании] показатели ("смены" - более предпочтительно, ..., "Компании" - менее, т.к. вклад каждого "растворяется", да и результаты работы Компании не всегда можно "привязать" к работе сотрудника отдельной должности).

Исходя из описанной Вами ситуации мы бы рекомендовали бОльший вес (80% - 70%) установить результатам индивидуальной работы. 
 

2. Если  ввести личный план по количеству  продаж и объёму продаж, то  продавцы бросят кассу и будут  бегать за клиентами.