Мотивация

Базовая часть = Оклад х Категорийность.

 
Базовая Часть НЕ складывается из оклада, умноженного на категорийность.  
 
Базовая Часть - это величина, которая меньше общепринятого оклада, чтобы сотруднику было некомфортно при плохих результатах жить лишь на БЧ (без Премиальной Части зарплаты). 
 
Сотрудникам разных категорий просто устанавливаются Базовые Части разных размеров. 
 
Рекомендуемое соотношение в суммарной оплате (младшая : средняя : старшая категории), как правило: 1 : 1,3 : 1,5  
 
С Уважением,

[ответить] [новое сообщение для всех] [все ответы на это сообщение] 

 

От: Ксения Ткалич ri-sale@triz-ri.ru Кому: Александр Дата: 2009-07-09 10:30:54

Вернемся к системе  мотивации продавцов...- это Шаг 4. 
 
После этого проработаем 1-2 месяца устанавливаем эталоны, нормы результативности и систему мотивации - Верно. 
 
Действительно полезно ...объявить премию для продавцов за наибольшее количество продаж  - провести  т.н. "Месячник продаж" - см. Пример 8  статьи "Эталонная зарплата" (кстати, это количество чеков или вещей?  - это число строк в чеках) и объём ("месячник" должен проходить только по числу продаж, т.е. проданных вещей) и по итогам этого месяца... установить эталоны. 
 
При этом помимо поощрения продавцов нужно жестко администрировать. 
 
....и по итогам этого месяца сделать аттестацию персонала. Т.е. получим продавцов 3-х категорий - Да, так сделать можно. 
 
ЗП= БЧ + БЧ*на общую результативность. 
 
Где общая результативность = рез-ть по оботору*рез-ть по кол-ву продаж. А рез-ть по обороту и продажам= рез-ть личная*80%+рез-ть общая*20%. Однако хочу поитрересоваться: 
 
Нужно ли вводить веса для результативности по количеству продаж и объёму продаж

 
Вы можете использовать умножение, если Вас не смущают колебания  общей результативности из-за его арифметических особенностей.

Рез-ть по выручке	70%
Рез-ть по числу продаж	70%
Рез-ть общая	49%

 

 

Рез-ть по выручке	70%
Рез-ть по числу продаж	100%
Рез-ть общая	70% - по наихудей получается

 

Рез-ть по выручке	130%
Рез-ть по числу продаж	130%
Рез-ть общая	169%

 

Рез-ть по выручке	150%
Рез-ть по числу продаж	150%
Рез-ть общая	225%

 
Мы, как правило, рекомендуем использовать средневзвешенное и при этом вводить  минимальную результативность - см. Части 3 и 2 статьи "Плюсы и минусы умножения".  
 
Да, минимальную результативность устанавливаем на уровне 70 %. В несезон или сезон мы её уменьшаем или увеличиваем. 
 
Плюс (при индивидуальном стимулировании) эталоны для сотрудников разных категорий одинаковые, а значение минимальной результативности может быть разное. 
 
С Уважением,

[ответить] [новое сообщение для всех] [все ответы на это сообщение] 

 

От: Ксения Ткалич ri-sale@triz-ri.ru Кому: Александр Дата: 2009-07-27 10:48:27

Добрый день, Александр, 
 
Попробовала составить "опросную" анкету для Ваших Покупателей...

1. Вы специально пришли в магазин или зашли по пути?
2. В какой раз Вы посетили этот магазин? (с какой частотой Вы в него заходите - раз в месяц, год)
3. Откуда узнали о магазине?
4. Вы рядом учитесь / работаете / живете?  
    
   Если купили
5. Вас привлекли ... цена, магазин, вещь понравилась, марка, иное...
6. Вы эту вещь купили потому, что распродажа? Или бы Вы ее приобрели бы и по регулярной цене? 
    
   Если не купили
7. Почему Вы не купили в этом магазине?
8. Что Вы искали и не нашли?
9. Что не понравилось? 
    
   Для всех
10. Вам понравилась коллекция?
11. В магазине дорого или дешево?
12. Для кого этот магазин?
13. Что можно улучшить?
14. Вам понравилось обслуживание?
15. Какие марки одежды Вы покупаете?
16. В каких магазинах  Вы покупаете одежду? Почему?
17. Что Вам нравится в иных магазина (удобство расположения, ассортимент, цены, марки, иное...) 
     
     
    При этом фиксируется пол и возраст посетителя.

С Уважением,

[ответить] [новое сообщение для всех] [все ответы на это сообщение] 

 

От: Александр amandrus@mail.ru Кому: Ксения Ткалич Дата: 2009-07-27 14:04:05

Спасибо, я сейчас в отпуске  вернусь всё посмотрю внимательно.

[ответить] [новое сообщение для всех] [все ответы на это сообщение] 

 

От: Редакция ri@triz.ri.ru Кому: Всем Дата: 2010-03-15 11:09:39

Уважаемые Коллеги!   

 

Не можем не прекомендовать Вам

• Пакеты "RI-SELLER" и "RI-STORE" - для управления продавцами-кончультантами и всем торговым залом розничного магазина 
• реестры документов, а также информацию по ценам и скидкам см. здесь, а также здесь (файлы Excel)
• чтобы скачать демо-версии нажмите вот здесь

Персонал розничных  сетей: проблемы, мотивация, оплата.

Опубликовано 22 июля, 2006

...В то время,  как управляющие крупных торговых  сетей заняты вопросами категорийного  менеджмента и измерениями лояльности  покупателей, большинство их потенциальных  клиентов жалуется на сужение  ассортимента в супермаркетах  и снижение качества обслуживания. И если первое можно объяснить  изменением таможенного климата,  то в основе второго лежат  реальные управленческие ошибки  топ-менеджеров.

В то время, как  управляющие крупных торговых сетей  заняты вопросами категорийного  менеджмента и измерениями лояльности покупателей, большинство их потенциальных  клиентов жалуется на сужение ассортимента в супермаркетах и снижение качества обслуживания. И если первое можно  объяснить изменением таможенного  климата, то в основе второго лежат  реальные управленческие ошибки топ-менеджеров

Стандарты качества или «советская» торговля?

На ухудшение  качества обслуживания в крупных  супермаркетах жалуется все большее  количество покупателей. Месяц назад  нами был проведен опрос посетителей  трех крупнейших московских сетей - «Патэрсон», «БИН», «Перекресток», – касающийся покупательской лояльности и формирующих  ее значимых факторов. Более чем 85% похвал пришлось на долю ассортиментной политики и наличия дополнительного сервиса, и более 40% нареканий - на долю работы персонала в зале. Основные жалобы до боли напоминают претензии советских  покупателей - хамство и равнодушие продавцов, простейшие вопросы о  дополнительном сервисе ставят менеджеров зала в тупик, незнание ассортимента, нежелание демонстрировать хотя бы минимальную заинтересованность в клиенте, патологическая боязнь воровства (в фирменном отделе элитных вин, где оплата производится на месте, от покупателя в ответ на просьбу  показать бутылку виски потребовали  предъявить наличие купюр в кошельке), окрики кассиров и матерящиеся грузчики.

По количеству нареканий  лидирует «Перекресток» (правда, его  доля на рынке значительно превосходит  долю всех остальных - ничего не поделаешь, судьба лидера), однако и всем остальным  тоже досталось. Отдельной строкой  стоят жалобы на текучесть кадров. Жители новостроек с удовольствием  посещают «домашние» магазины, где  можно поздороваться со знакомыми  продавцами и спросить «Как дела?»  у менеджера. 32,6% респондентов отметили обезличенность торгового персонала  и постоянную смену кадров как  фактор, оказывающий значительное негативное влияние на их предпочтения. Более  того, при сравнительном исследовании привлекательности новых супермаркетов  типа «Перекресток» и «Патэрсон» с традиционными («привычными») магазинами среди людей старше 45 лет 52% отметило, что возможность обратиться к  продавцу как к знакомому им крайне импонирует и может оказаться  решающим фактором при выборе места  покупки. Среди молодежи этот показатель значительно ниже, не более 15%, однако население от 25 до 45 в 43% процентов  случаев отметило этот фактор как  позитивный. А это потребительская  группа с наибольшими финансовыми  возможностями и наибольшей способностью к трансляции информации. Видеть ее в роли недовольного клиента крайне нежелательно!

Надо сказать, снижение качества обслуживания в торговых залах  пришлось на очень неудачный период. До 2000 года конкуренция между крупными розничными сетями практически отсутствовала. Сейчас владельцы известных в  этой области брэндов вплотную приблизились к фазе жесткой конкуренции, более  того, конкуренция значительно обострится с появлением на московском рынке  крупных западных игроков. В такой  ситуации неудовлетворительная работа низового персонала, обезличенность продавцов  и негативные ассоциации, вызванные  этими изменениями, могут оказаться  едва ли не важнейшим фактором, влияющим на лояльность покупателей и способствующим их оттоку к конкурентам. «Качество  работы западных банков таково, что, приди  они в Россию массово, всем российским банкирам придется искать работу», –  приблизительно так выразился кто-то из олигархов пять лет назад. Перефразируя его слова, если российское торговое лобби даст трещину и западные сети станут в России массовым явлением, отток покупателей из российских супермаркетов может быть катастрофическим.

О людях и для  людей.

Владельцы и управляющие  магазинов говорят, что прикладывают титанические усилия ради исправления  ситуации, однако решения, способные  улучшить ситуацию, некому воплотить. «Персонал губит все мои идеи!» - жаловалась одна из моих клиенток, владелица  крупной розничной сети в провинции. Идеальные управленческие схемы  рушатся, сталкиваясь с отсутствием  квалифицированных кадров, низкой исполнительской  дисциплиной и тотальным воровством. Этих «трех китов», – корень остальных  проблем – упоминают все без  исключения руководители магазинов. «Ситуация  плоха не только тем, что она плоха. Главное - ее очень трудно изменить. Мы тратим время на то, чтобы выработать решение и - оно благополучно увязает  в нежелании персонала работать», – мнение той же клиентки из Сибири. В то время, как наверху, среди  топ-менеджеров, льется невидимый миру пот и слезы, принимаются решения  и определяются конкурентные преимущества, внизу царит тишина. Проделав путь от высших управленцев до низового персонала, самые лучшие идеи и решения  оказываются размытыми и лишенными  стержня. Когда управляющий думает о развитии системы мерчандайзинга и введении замеров покупательской лояльности, управляемый решает проблему, как обедать в два раза дольше и чаще выходить покурить.

Один из ведущих  кадровых экспертов уральского рынка, директор Агентства Кадровых Решений  Павел Неверов считает, что «...Профессия  продавца до сих пор несет на себе некий налет плебейства. В отличие  от магазинов одежды или обуви  считается, что от персонала супермаркета не требуется никаких особых качеств. Это либо девочки со школьной скамьи, либо женщины за 35, которым не стоит  надеяться на престижную работу. О  значимости профессии говорить не приходится, оплата не слишком высока. Соответственно и кадры подбираются с мотивацией...точнее, с ее отсутствием.» Даже в Москве, где образовательный уровень  продавцов имел устойчивую тенденцию  к повышению, в последнее время  наблюдается значительный приток персонала  с недостаточной квалификацией. Достаточно сказать, что из более  чем 20 менеджеров высшего звена, с  которыми мне удалось поговорить за последний месяц, лишь трое ответили, что они более-менее довольны персоналом.

«Наши основные проблемы - воровство продавцов и пьянство грузчиков, – говорит Ольга Збруева, директор по маркетингу компании «Русский сувенир-2000». Украденный ящик водки  считается криминалом, но мы знаем, что это цветочки. Спиртное воруют палеттами. На первый взгляд, воровство  не связано с качеством работы непосредственно с клиентом, но до тех пор, пока мы не справимся с  этой проблемой, об ее улучшении говорить сложно». Положение осложняется  особенностями менталитета, изжить которые не получается с семидесятых  годов - «что охраняю, то имею». Жить среди  еды и не покушать, жить среди  выпивки и не принять стаканчик  за обедом - зачем же тогда жить? По оценкам независимых экспертов, пропажа товара на стадии производства составляет от 1 до 10% оборота компании, еще столько же пропадает на стадии дистрибьюции. Образно выражаясь, проходя  путь от зерна до бесцветной жидкости, каждая бутылка водки уменьшается  на одну пятую, в виде антрекота до покупателя доходит лишь 45 убитой коровы... Не надо себе это представлять в  масштабах страны, просто в масштабах  одного крупного поставщика... Слезы, слезы...

Большинство управленцев  видит причину ситуации в особенностях национального менталитета и  отсутствии необходимого персонала  на рынке. Однако причины сложившейся  ситуации лежат как в особенностях российской психологии, так и в  достаточно типичных управленческих ошибках, совершаемых значительной частью топ-менеджеров.

О задачах и решениях.

Положа руку на сердце, российской торговле крупно повезло. И везет до сих пор уже хотя бы потому, что она российская. Масштабы территории и особенности экономики  таковы, что внешние ресурсы на протяжении десяти последних лет  были избыточны. До сих пор количество качественных торговых точек на душу населения является недостаточным, спрос превышает предложение (особенно остро это чувствуется в провинции). Основной экономический результат  обеспечивает наличие ассортимента, удачная ценовая политика, эффективные  схемы работы с поставщиками - и  лишь на пятую часть качество персонала, особенно низового звена . А, как известно, до тех пор, пока хватает внешних  ресурсов, к внутренним не обращаются. Именно поэтому до сих пор даже в крупных и развитых фирмах используют далеко не все возможности работы с персоналом для улучшения результатов  компании. В первую очередь это  разработка эффективных систем мотивации, оценки персонала, контроль рутинной работы и внедрения инноваций, корпоративная  культура, частью которой является использование механизмов саморазвивающейся  компании.