Мотивация в системе менеджмента на примере ОАО «УралАЗ»

   

Если работникам какого - либо подразделения Уральского автомобильного завода нужны особенные знания, то они должны написать заявку в ОППП о просьбе организовать курс по интересующему их предмету. Например, некоторые работники Службы маркетинга обучались в ОППП на аудитора внутренних проверок, все -  прошли курсы обучения о системе качестве, действующей на предприятии. По своей заявке коллектив Службы маркетинга  прошел курсы:

• маркетинга и рекламы в Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации;
• по конструкции и техническим особенностям автомобилей «Урал» (поскольку у многих не хватало технических знаний);
• о современных системах качества, применяемых на западных предприятиях («Структурирование функций качества»).

 

В данном случае обучение является довольно значительным элементом мотивации персонала, поскольку оно помогает служащим повысить производительность,  получать удовлетворение от своей работы.

 

 

7. Оценка результатов деятельности

 

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда.

Начальники отделов в Службе маркетинга собирают информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, начальник информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В Службе маркетинга должности по возрастанию распределяются следующим образом: инженер, инженер 3 категории, инженер 2 категории, инженер 1 категории, ведущий инженер, начальник бюро, зам. начальника отдела, начальник отдела, директор Службы маркетинга. Переход с одной должности на другую осуществляется не только благодаря эффективной работе служащего, здесь имеет значение и соответствующее образование, и стаж работы, что тоже определено трудовым законодательством РФ. Например, инженер 1 категории бюро изучения рынка сбыта отдела маркетинговых исследований Службы маркетинга должен иметь высшее экономическое или инженерно-техническое образование и стаж работы в должности инженера II категории не менее трех лет.

 

3.3.  Выводы и предложения по совершенствованию мотивации на ОАО «УралАЗ».

 

Успех работы организации, если можно так сказать, это произведение способностей и мотивации ее сотрудников. Но многие люди на Уральском автомобильном заводе работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей “от и до”. Некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность, несмотря на достаточно проработанную систему мотивации. Поскольку мотивация сотрудников по большому счету это совокупность внешних стимулов со стороны организации и внутренних мотивов работника, то малый успех мотивации при хорошей системе стимулов определен недостаточной мотивацией самих работников, т.е. демотивацией. И эта проблема существует во многих больших предприятиях.

Пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, недооценивающих важность мотивирования подчиненных, а главное -- практически не владеющих приемами мотивирования.

Рассмотрим причины демотивации на ОАО «УралАЗ», а также меры, рекомендуемые для ее устранения.

 

Составляющие  энтузиазма  работников

 

Корпоративные психологи пришли к выводу, согласно которому профессиональный энтузиазм исполнителей зависит прежде всего от четырех моментов:

 

1) Это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату -- росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т.д.

2) Степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

3) Это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

4) Положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

 

Исходя из этой модели, можно выделить основные причины демотивации. Специалисты будут работать “спустя рукава” в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданные результаты, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого “приза”. Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.

Рассмотрим подробнее 4 составляющие профессионального энтузиазма работников.

 

1.  Уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату.

 

Свою уверенность или неуверенность в возможности добиться поставленных руководством задач люди базируют, в первую очередь, на оценке собственной профессиональной компетентности. Сюда же добавляется оценка наличия необходимых внешних ресурсов: материальных, финансовых, информационных. Например, некоторые служащие в Службе маркетинга говорят: “Если бы у нас были хорошие компьютеры, то мы бы работали лучше”. Немалую роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.

Психологами обнаружено, что центральное место в процессах профессиональной мотивации принадлежит способу объяснения причины достигнутого успеха или неуспеха, который использует руководитель.

Допустим, на ОАО «УралАЗ» упал объем продаж. Как это можно объяснить? С одной стороны, причиной может быть результат просчетов руководства коммерческой службы, а с другой -- результат действия внешних обстоятельств. Например, снижение цены на нефть (поскольку основными потребителями автомобилей "Урал" являются ресурсодобывающие предприятия, то этот фактор значительно влияет на объем продаж). Если руководитель будет объяснять неудачи действием внешних факторы, то люди будут работать пассивно.

В объяснении причин профессионального успеха и неуспеха существует известная “асимметрия”. Причем она бывает двух видов. Наиболее распространенный вариант -- работники охотно приписывают себе ответственность за достигнутые успехи, а вот ответственность за неудачу перекладывается ими на внешние обстоятельства: недостаток ресурсов, времени, неблагоприятные тенденции рынка и т.д. Бывает и наоборот. Неуверенные в себе профессионалы даже честно заслуженный успех упорно приписывают везению или участию коллег и упорно отказываются принимать похвалу руководства (что, конечно, бывает реже). Они это делают из опасения столкнуться в следующий раз с заданием, которое они якобы не смогут выполнить и получат взыскание. То есть при выборе профессиональных целей и путей их выполнения в первую очередь ими движет не стремление достичь успеха, а желание избежать неудачи.

 

Рекомендации  руководителю по усилению уверенности работников в том, что они привносят вклад в общий результат

 

1) Нужно начинать работу по мотивированию сотрудников уже с момента их прихода в организацию.

При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами руководитель должен сообщать им о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формировать в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании.

Но несмотря на высоту заданной планки, у работников должна быть уверенность в ее преодолимости. В противном случае главным побудительным мотивом для них становится не достижение успеха, а избежание провала.

 

2) Чтобы усилить веру сотрудников в способность выполнить порученное,  нужно быть образцом уверенности и энтузиазма для окружающих.

Настрой руководителя очень сильно передается подчиненным. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимость планируемого проекта, то будет не удивительно, что и работники тоже отрицательно настроены по отношению к стратегии или проекту.

 

3) Руководитель должен объяснить своим заместителям и помощникам, что не надо безоговорочно принимать действия внешних факторов. Конечно, не следует побуждать людей затушевывать сложность решаемых проблем, однако сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению.

 

4) Неуверенность исполнителей в своей компетентности можно преодолеть, организовав прикрепление к новичкам опытных коллег-наставников, а также бизнес-обучение. Наставничество не только поможет работникам в выборе делового поведения, но и вызовет в них желание приобретать новые навыки для использования в своей дальнейшей работе. Уверенность способствует успеху, а пришедший успех закрепляет и усиливает профессиональную уверенность.

 

2.  Степень уверенности работников в том, что достигнутые ими успехи не останутся незамеченными.

 

I.     Важными параметрами любой работы являются степень ее законченности, а также измеримости и наглядности получаемых результатов. В больших организациях деятельность не только отдельных специалистов, но даже целых подразделений носит по отношению к итоговому продукту компании сугубо промежуточный характер и как бы “растворяется” в общем результате. Приведу в пример случай. По поводу приезда потенциальных клиентов из другой страны на ОАО «УралАЗ» была организована выставка автомобилей. На ней работали конструкторы, специалисты отдела продаж, отдела маркетинга, отдела рекламы. У специалистов отдела рекламы были каталоги производимой продукции, а также цветные листовки с фотографиями автомобилей «Урал». Мимо шел рабочий, работа которого заключается в изготовлении какой-то небольшой детали для автомобиля. Этот человек попросил специалистов отдела рекламы позволить ему полистать каталог, чтобы посмотреть какие вообще автомобили выпускаются на заводе (так как ОАО «УралАЗ» выпускает около 200 наименований автотехники, то вполне понятно, что рабочий знает только самые основные из них). То есть люди, занятые в производстве даже в буквальном смысле не видят результатов своего работы. А если руководитель собирал бы иногда рабочих, показывал им каталоги, рассказывал о положении дел на заводе, то несомненно, они работали бы лучше.   

Вполне естественно, что руководство организации в первую очередь уделяет внимание успехам и сбоям “на выходе”, а не эффективности работы подразделений “малой видимости”. Возникает парадокс: чем безотказнее функционируют такие подразделения, тем меньше шансов у их сотрудников и руководителей быть замеченными и отмеченными вышестоящим начальством. Иногда лишь серьезный сбой в их работе позволяет наглядно увидеть и оценить значимость этих незаметных звеньев организации.  Люди чувствуют себя малозначимыми “винтиками” корпоративного механизма и потому испытывают равнодушие к достижениям или неполадкам в его работе. Между тем многое зачастую зависит, например, от правильности оформления тех или иных документов или передачи их по назначению вовремя.

 

Рекомендации  руководителю по усилению уверенности работников в значимости их работы.

 

1) Нужно периодически посещать инфраструктурные подразделения.

Посещения руководителем подразделений производят мотивирующий эффект, являясь для людей свидетельством внимания руководителя к их повседневной работе.

 

2) Необходимо доходчивое объяснение того, каким образом задачи, выполняемые инфраструктурным подразделением, впишутся в задачи всей организации. По завершении успешных проектов или просто в конце рабочего квартала нужно подчеркнуть, как четкость и оперативность работы соответствующих “незаметных” подразделений повлияла на итоговые результаты. Немаловажно, чтобы и вознаграждение людей, работающих в этих отделах, было приурочено к общеорганизационному успеху. Все это сформирует у них более заинтересованное отношение к выполняемой работе.

 

Нужно сказать, что на ОАО «УралАЗ» создана газета «Уральский автомобиль», в которой написано о достижениях Уральского автомобильного завода, освещены последние события, произошедшие на заводе, опубликованы имена победителей конкурсов  «Лучший по профессии», «Лучший мастер», «Лучший начальник участка», «Лучший начальник цеха» и т.п.  Это конечно, помогает людям ощутить себя причастными к общему результату.

 

II.      Еще одна проблема крупных организаций -- чрезмерное дробление различных видов и участков работы. В маленькой фирме, насчитывающей всего несколько сотрудников, каждому работнику приходится выполнять работу разных  направлений и нести за нее всю полноту ответственности.

По мере укрупнения компании деятельность большинства ее специалистов и даже представителей руководящего состава приобретает все более усеченный и рутинный характер. Это приводит к тому, что специалисты откровенно тяготятся однообразием своей работы, не понимают, как они помогают выполнению общефирменных целей. Например, в Службе маркетинга служащие периодически просят начальника дать им возможность поработать в другом направлении, хотя никакую работу в Службе маркетинга нельзя назвать однообразной.