Мотивация в системе менеджмента на примере ОАО «УралАЗ»

 

Рекомендации  руководителю по устранению однообразия работы подчиненных.

 

1) Руководителю следует проанализировать, нельзя ли объединить в рамках одной должности сразу несколько смежных участков работы, придав деятельности соответствующих специалистов более разноплановый и, главное, завершенный характер. То есть руководители могут передать подчиненным часть своих полномочий и ответственности, расширяя зону их самостоятельности. Также нужно усилить в глазах подчиненных значимость и ответственность новых поручаемых заданий. В результате малоинициативные исполнители начинают работать более эффективно, проникаясь сознанием того, что теперь они способны участвовать в принятии ответственных решений. Это повышает их профессиональное самоуважение, способствует росту идентификации с компанией, готовности внести максимальный вклад в ее успехи.

2) Когда сотрудники добиваются успехов в решении делегированных задач, руководитель должен высказывать свои позитивные оценки достигнутых ими результатов. Иногда сотрудники “перерастают” свою нынешнюю должность, но сомневаются в способности справиться с более ответственной работой. В таких случаях им особенно важна поддержка руководства, и руководителю стоит демонстрировать талантливым сотрудникам, что он рассматривает их в качестве первых кандидатов на выдвижение.

 

3.  Ценность в глазах работника ожидаемого поощрения.

 

Бесспорно, люди различаются в своем отношении к различным формам поощрения: то, что эффективно срабатывает по отношению к одному работнику, оказывается малодейственным по отношению к другому. Существуют два принципиально различных класса стимулов трудовой деятельности: внешние и внутренние.

К числу внешних мотиваторов относятся чувство долга, желание быть не хуже других или трепетное стремление оправдать своим усердием доверие шефа.

Одним из наиболее устойчивых внутренних стимулов выступает “мотивация компетентности” -- стремление максимально реализовать свои способности и квалификацию, непрерывно повышать уровень профессионализма.  Например, новичкам, поступившим на работу в Службу маркетинга, на первых порах поручают выполнять несложные задания (занесение в компьютер данных по отгрузке автомобилей, по производству), чем они очень недовольны («Разве мы для этого заканчивали институт?»).То есть людям хочется реализовать себя и полученные знания. Чаще всего профессиональные стимулы работников носят комплексный характер и не сводятся к какой-либо единственной форме вознаграждения.

 

Рекомендации руководителю по установлению правильного

поощрения работников.

 

1) Руководитель должен выяснить, какие стороны выполняемой работы являются для сотрудников самыми привлекательными и почему (лучше вознаграждаются или наиболее престижны). И мотивировать сотрудников, зная их мнение, нужно сообразуясь с их представлением об эффективной работе. Желательно, чтобы сотрудникам предоставлялась при этом  возможность профессионального развития.

 

2) Важно находить оптимальные моменты для поощрения: например, некоторые работники нуждаются в систематической эмоциональной поддержке руководства, для других важнее получить оценку и признание на заключительном этапе работы.

 

 

4.  Результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

 

Каждый профессионал неизбежно соотносит весомость своего вклада в выполнение работы (времени, энергии, опыта и квалификации) с величиной получаемого вознаграждения. Причем вознаграждение включает в себя не только прямые выплаты, но и целый ряд других моментов --например, возможность профессионального и должностного роста, публичное признание коллег и руководства.

Сопоставление имеет и такой аспект. Профессионалы сравнивают величину получаемого вознаграждения с вознаграждением коллег, а также сотрудников других организаций равного с ними статуса, квалификации, опыта и т.д.. Если, по мнению работника, его вклад существенно перевешивает величину поощрения или ему “недодают” по сравнению с другими, он чувствует себя ущемленным, и его рабочий энтузиазм падает. Дальнейшее развитие событий будет зависеть от конкретных особенностей работника и ситуации. Одни будут работать хуже, другие отправятся «разбираться» с руководством, третьи пересмотрят весомость собственного вклада и убедят себя в том, что получают по заслугам. Такие конфликты происходят по следующей причине.  Часто работники и их руководители измеряют ценность данного специалиста различными мерками. Сами профессионалы склонны ставить во главу угла именно те из присущих им характеристик, по которым они превосходят коллег. В результате одни работники преувеличивают ценность диплома престижного вуза, другие -- роль профессионального стажа, третьи -- факт работы в известных компаниях.

 

Рекомендации руководителю по избежанию расхождения своих оценок и оценок подчиненных.

 

1) Уже в момент найма нужно четко обговаривать с привлекаемыми специалистами “стоимость” тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. В дальнейшем также полезно периодически отслеживать мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада.

2) Нужно сравнивать точку зрения подчиненного с собственной оценкой. Если мнение работника относительно сложившегося дисбаланса обоснованно, то нужно пересмотреть предоставить ценному специалисту дополнительное вознаграждение, льготы и преимущества. В противном случае нужно постараться убедить работника, что он переоценивает свою роль. Например, люди, недавно работающие в Службе маркетинга и не имеющие при этом  технического образования, очень обижаются, если их не отправляют в командировки (на выставки, в эксплуатирующие предприятия и т.п.). Тогда руководитель им объясняет, что если они хотят быть специалистами, мало знать менеджмент, нужно представлять себе конструкцию и механизм работы автомобилей «Урал», что необходимо для работы с потребителями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В ходе написания работы  удалось выявить следующее:

 

1.    Эволюционное развитие мотивационных теорий прошло свой долгий путь от неосознанных, донаучных концепций материального стимулирования по принципу «кнута и пряника», которые лишь до определенного времени признавались действенными, до научно обоснованных, с попыткой оптимизировать мотивационный процесс в организации. Однако эти новые мотивационные модели в большинстве своем рассматривают лишь психологический, внутренний или индивидуальный аспект такого сложного организационного процесса, как мотивация. Поэтому появилась потребность разработки более новых, функциональных теорий мотивации, которые бы адекватно отображали взаимодействие мотивационного и других организационных процессов.

 

2.    Мотивация играет важнейшую роль в структуре организации. Она пронизывает все сферы организационных взаимодействий, ее можно представить в качестве кровеносной системы организации, которая позволят всем остальным органам нормально функционировать, снимая противоречие между общественными и индивидуальными потребностями в организации, она исполняет такие значимые функции в организации, как интеграционная, обучающая и адаптирующая.

 

3.   Современное состояние теоретических разработок в сфере мотивации труда требует скорейшего и наиболее эффективного разрешения проблем практического мотивирования, которые имеют место в современной экономике. К таким проблемам можно отнести: сведение мотивирования работников к голому материальному стимулированию, которое зачастую неэффективно ввиду превращения мотивационных побуждений работников в постоянную экономическую необходимость. Можно констатировать существенный разрыв между теорией мотивации, признанием необходимости введения более современных мотивационных схем и их практической реализацией. Проблематичным также стало внутреннее стремление людей к работе, что существенно снижает эффективность труда. В целом проблема мотивации производственной деятельности может восприниматься уже не как локально отраслевая проблема, а как неэффективность функционирования общества в целом.

 

4. Рассмотрев систему мотивации на ОАО «УралАЗ», удалось выяснить, что при хорошо проработанной системе внешних стимулов, имеет место малый успех мотивации. Таким образом, задача руководства -- сделать структуру профессиональной мотивации работающих в организации людей более зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации интересов компании и отдельных работников, посредством усиления внутреннего мотивирования людей.

 

5. Разработаны рекомендации руководителям для усиления мотивирования подчиненных.

 

 

Список литературы.

 

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., “Основы менеджмента”, М: “Дело”, 1993.

 

2.  Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика - СПб.: Питер, 1999 - 560с.

 

3. Семь нот менеджмента (настольная книга руководителя). - М.: ЗАО «Эксперт», 1998.

 

4.  Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: В 2 т. Т. 2.  М: Педагогика, 1986. С. 234-248.

 

5. Материалы аналитических интернет - сайтов.