Мотивация как функция управления

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений авторитарного  руководителя. Макгрегор назвал их теорией «Y»:

• труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, работники не просто примут на себя ответственность, но будут стремиться к ней;
• если работники приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
• приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
• способность к творческому решению проблем есть у многих, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Основываясь на этих предположениях, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые  апеллируют к потребностям более  высокого уровня — потребности в  принадлежности, высокой цели, автономии  и самовыражении. По-настоящему демократичный  руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где  доминирует демократичный стиль, характеризуются  высокой степенью децентрализации  полномочий. Подчиненные принимают  участие в принятии решений и  пользуются свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным  определить свои цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, поэтому подчиненные  в случае необходимости могут  обратиться к руководителю за помощью. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение  и играет направляющую роль.

 

 

3. Экономические мотивы деятельности людей

Суть экономических мотивов  состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых  к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Основные формы денежных доходов: заработная плата, предпринимательская  прибыль, различного рода выплаты и льготы.

Обычно заработная плата  зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченного труда. По форме: повременной, зависящей от количества затраченного времени, и сдельной, определяемой объемом выполненной работы.

Премирование. Рабочие обычно премируются по итогам за достижение 1 — 2 показателей; служащие и специалисты  — 2 — 3 показателей. Основанием для  премирования служат: экономия ресурсов, увеличение прибыли, различного рода научные  достижения, успешное проведение мероприятий  по предотвращению возникновения тех  или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией.

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, должна составлять не менее 30% основного заработка. Кроме того, эффективность премирования предопределяется правильным выбором системы показателей, их дифференциацией в зависимости  от роли и характера подразделений, уровня должностей; ориентацией на реальный вклад в конечные результаты, эффективность и качество работы, общие итоги деятельности организации; конкретностью, справедливостью, гибкостью  критериев оценки достижений работников.

Общим принципом премирования является вознаграждение за любые, пусть  самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины, регулярный пересмотр его критериев  в связи с изменением условий  деятельности организации и ее экономического положения.

Денежные выплаты, используемые в качестве рычагов стимулирования, могут быть в зависимости от конкретной ситуации и его целей пропорциональны  и непропорциональны достигнутым  результатам. В последнем случае применяются так называемые акцентирующие и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При акцентировании они растут быстрее результата, а при нивелировании — медленнее. На практике существуют самые различные их комбинации.

Так, в рамках системы  отрицательного стимулирования нивелируются передовики, а акцентируются отстающие, что дает возможность подтянуть  их до необходимого уровня. При положительном  стимулировании происходит наоборот —  акцентируются передовики, что позволяет  вывести организацию на наивысшие  стандарты деятельности.

Участие в прибылях. Прежде всего это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий. Для руководителей же с давних форм практикуются бонусы — крупные единовременные выплаты из прибыли 1 — 2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы приложить все усилия для ее роста.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству  работников желательный уровень  дохода при условии добросовестного  отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность  материальным вознаграждением, его  справедливым уровнем стимулирует  инициативу людей, формирует у них  приверженность к организации, привлекает к ней новых членов.

 Косвенная экономическая  мотивация, то есть мотивация  свободным временем. Ее конкретными формами являются: сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма (например, на транспорте, горных работах, в сфере образования и пр.); скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для человека, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени.

4. Неэкономические методы мотивации

1. Вознаграждение временем – благоприятные графики работ (в непрерывном производстве после пяти дней работы в утреннюю смену перед переходом в дневную смену – 72 часа перерыва, график – «3+2», сутки дежурства, трое – отдых и т.д.). Сюда же можно отнести и «флекстайм» - «подвижное время» или скользящий график работы.

2. Предоставление отгулов, увеличение продолжительности отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

3. Участие в собственности  и управлении. Наличие этого элемента  обеспечивает развитие чувства  принадлежности к данной общности, предприятию, а также чувства  хозяина. В конечном итоге повышается  инициативность, эффективность труда,  заинтересованность в результатах  работы предприятия.

4. Обогащение труда. В  основе данного элемента лежит  привнесение творчества в трудовую  деятельность. Программа предусматривает  периодическую смену операций  у рабочего в течение месяца, недели и даже дня. Усложняется  содержание труда, снижается его  монотонность. Рабочим можно поручить  организацию своих рабочих мест, разрешить пользоваться индивидуальными  знаками, клеймами на продукцию,  символизирующими их ответственность  за результаты, качество их работы.

5. Мероприятия, повышающие  содержательность труда, самостоятельность  и ответственность работника,  стимулирующие его квалификационный  рост:

• привлечение работников к управлением предприятием;
• всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления;
• введение личных клейм и персональной ответственности;
• участие в принятии решений на более высоком уровне.

6. Ротация кадров, продвижение  работников по службе, повышение  квалификации, стажировки, планирование  карьеры.

Комплекс этих мероприятий  обеспечивает каждому работнику  перспективу в иерархической  структуре, соответствующую его  наклонностям, способностям и результативности труда, а также определенный уровень  самостоятельности в трудовой деятельности, возможность выполнения сложной  и творческой работы. Благодаря этому  элементу удовлетворяются потребности  в уважении, признании, принадлежности к определенному кругу, самовыражении.

7. Улучшение условий труда  – элемент, позволяющий сделать  работу приятной и привлекательной.  В этом случае, если в данный  момент невозможно обеспечить  хорошие условия труда всем  работникам, тяжелые и вредные  условия должны компенсироваться  соответствующими доплатами.

8. Развитие и тренировка  социальной чувствительности.

Жесткий стиль руководства  заменяется «мягким». Руководитель интересуется жизнью подчиненных, их интересами, склонностями, все конфликты на производстве переводит  в психологическую плоскость  и гасит их, не затрагивая их социальной сущности.

9. Стимулирование новаторства,  всемерная поддержка инициативы, энтузиазма.

10. Создание благоприятной  социально-психологической атмосферы  в коллективе:

• устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников; между рядовыми работниками и работниками аппарата управления;
• образование различных неформальных функциональных групп работников – кружки качества, рационализаторов и изобретателей, участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам, проблемам предприятия;
• моральное поощрение работников.

11. Обеспечение благоприятных  условий труда.

Говоря о влиянии условий  работы на трудовую мотивацию, следует  иметь ввиду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности, физическом и психологическом комфорте.

12. Повышение качества  персонала и гармоническое развитие  личности.

Методы стимулирования, в  первую очередь, должны развивать у  работников такие качества, как инициативность, готовность к саморазвитию и обучению, желание осознанно трудиться на благо организации, готовность принять дополнительную ответственность и участвовать в выработке решений. Другими словами - переводить работника из состояния исполнителя в партнеры. Наличие такого элемента соответствует интересам конкретных работников и позволяет сформировать высокопрофессиональный, способный к самосовершенствованию трудовой коллектив.

13. Формирование имиджа  компании.

Применение этого мотивационного фактора обязательно для любой  компании, которая стремится добиться успеха. Создание имиджа компании является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть еще до того, как он принимается  на работу, и оказывает воздействие  на протяжении всего времени его  работы в компании.

14. Формирование эффективной  корпоративной культуры, корпоративного  духа компании.

Создание корпоративного духа становится важнейшим звеном программы  мотивации любого коллектива. Грамотное  сочетание материальных и нематериальных стимулов приводит к полному удовлетворению большинства потребностей коллектива и, следовательно, формирует нужное организации производственное поведение. 

Заключение

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно.

Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной  силой, вызывая направленную или  ненаправленную активность человека. Практическая функция мотивации  состоит в подборе различных  способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях  его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок  работников и их профессионального  и личностного потенциала. Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений. Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных в все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод ,применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. Горячев С.С. Система трудовой мотивации принципы построения.// Предпринимательство. – 2005. - №2. - С.12. 
2. Крысанова С. Нематериальные способы мотивации [Электронный ресурс]: Режим доступа: www.360pro.ru 
3. Лазутина А.Л., Мотивация труда в современных условиях// Серия экономика и финансы. Выпуск 2 (9) Н. Новгород: Изд-во ННГУ им. Н.И. Лобачевского, 2006. - С. 266.
4. Нехайчук Б.Н. Разработка программ стимулирования труда // Российский бухгалетр. 2007. - №7. С.32-34. 
5. Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- N 10. - С. 29-31.
6. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.