Мотивация персонала

Применяемые в современной хозяйственной  практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).

Между тем, жизнь не стоит на месте  и  тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать "отключению" того же самого человека. По словам Цветаева В.М., «никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает»[1]. Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование  и развитие различных стимулов  трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования.

Научные и учебные издания  по менеджменту содержат довольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а так же разработку новых.

Так, широкое применение в работах Виханского О.С.сегодня находит партисипативный подход к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения  за труд, направленные  на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Основные формы партисипации:  участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении.

Особого внимания заслуживает подход к управлению персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации[16,17].

На мой взгляд, все перечисленные теории можно применять на предприятии, только необходимо  анализировать особенности конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что  структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного состояния общества  имеют ряд особенностей, поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо  подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива. 

В публицистической литературе сегодня  существует множество разработок, детально рассматривающие предметы,   процессы и методы стимулирования.

Большое внимание в литературе сегодня  уделяется  так же возможным факторам демотивации. Так, к примеру, в статье Махорт Н. Проводимые социологические исследования  позволяют  выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы оказывающие демотивирующее воздействие[8].

Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются:

1. Нарушение негласного контракта. При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы. Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Результатом является снижение энтузиазма сотрудника.

Рекомендации: максимум реалистичной информации в процессе отбора,  формирование реалистичных ожиданий.

2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит. Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.
3. Игнорирование идей и инициативы. Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

Рекомендации: прислушиваться к идеям  и предложениям, из них часто можно  что-то почерпнуть. Всегда следует объяснять, почему та или иная идея не подходить  для реализации в компании.

4. Отсутствие чувства причастности к компании. Данный фактор наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег.

Рекомендации: чувство причастности к общему делу и командный дух  являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными  интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому следует привлекать таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информировать  их о происходящем в компании.

5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста. В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени.

Рекомендации: для сотрудников "рутинной" сферы нужно создавать время  от времени проекты - краткосрочные  задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться. Долгосрочные проекты всегда следует разделять  на "ощутимые" этапы.

6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.
7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника. Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции.

Рекомендации: в этом случае целесообразно  использовать различные приемы изменения  статуса без изменения должности, например, руководство временным  проектом.

Особое внимание в современных условиях по мнению специалистов необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как  внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается  в стороне[3, 9]. Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.

Существует  множество различных теорий и  моделей мотивации, которые порой  противоречат друг другу. Все  рассмотренные  теории  направляют   действия   менеджеров   на построение  эффективной  системы  мотивации  в  организации.  Но не   нужно забывать, что не одна  из  этих  теорий  не  работает  в  голом  виде,  т.е. необходимо выбирать все лучшее из каждой отдельной теории и воплощать это  в жизнь.

Следует также  понять, что на каждом конкретном предприятии  должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.   В первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Организация мотивации персонала для улучшения качества работы на примере ОАО «РЖД»

 

2.1 Анализ мотивации персонала на ОАО «РЖД»

Мотивация труда  занимает центральное место в  управлении персоналом. Максимально эффективное использование человеческого капитала сотрудников – важная задача каждой организации; но разработка системы мотивации на бумаге и внедрение ее на практике – отнюдь не одно и то же. Особенно остро проблема практического использования стоит для компаний с большой численностью персонала. В железнодорожном холдинге ОАО «РЖД» в общей сложности работает 979 882 человека (данные на 01.04.2010). ОАО «Российские железные дороги» по этому показателю выделяется даже на фоне ведущих транснациональных корпораций. Но актуальность изучения системы мотивации в РЖД обоснована не только огромным числом занятых; перед нами уникальный в современной российской истории пример построения в такой крупной организации системы мотивации фактически заново, что связано с реформирование отрасли и переходом к рыночным методам хозяйствования. Также, в связи с вступлением России в ВТО, перед компанией открывается перспектива занять обширную нишу на мировом рынке перевозок, но для этого она должна стать конкурентоспособной не только внутри страны. Без эффективного мотивирования персонала успеха добиться невозможно.

Целью данного раздела является описание существующей в компании системы мотивации, проведение анализа ее эффективности и выявление возможных недостатков, подлежащих устранению в ходе продолжающейся реформы.

О мотивации  написано множество книг. Работ, посвященных  применению теорий на практике с учетом специфики отдельных отраслей, значительно меньше. И те из них, что касаются системы мотивации труда на железнодорожном транспорте, в большинстве своем устарели после начала в 2003 году реформы отрасли. Но если детали происходивших с того времени изменений можно отследить по официальным документам ОАО «РЖД», то анализу их эффективности посвящены лишь редкие газетные публикации. Современная кадровая политика отрасли наиболее полно представлена в документе «Реформирование железнодорожного транспорта: политика кадрового обеспечения», основным разделом которого является Концепция кадровой политики на железнодорожном транспорте в период 2001-2010 годов.

Цель новой  Концепции - «…создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических  стимулах и социальных гарантий, на сближение интересов работника  с интересами предприятия в достижении высокой производительности труда, повышения эффективности производства, получения наилучших экономических результатов…».[18]

Приведенная формулировка декларирует наступление нового периода в работе с кадрами, связанного с ростом внимания к личности работника. Руководители отрасли должны определить новые требования к персоналу, среди которых: высокая ответственность, коллективистская психология, достаточная квалификация, развитое чувство хозяина, стремление к инновационному поиску.

В настоящий  момент система управления персоналом РЖД функционирует согласно «Стратегии развития кадрового потенциала ОАО РЖД до 2015 года», утвержденной руководством компании в 2009 году.[19] Одними из основных задач данной Стратегии являются:

1. Развитие персонала, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников ОАО «РЖД»

В целях повышения  эффективности деятельности и вовлеченности  персонала в решение корпоративных  задач компанией последовательно  реализуется ряд мероприятий  по повышению квалификации и подготовки руководителей и специалистов. Именно эти люди будут отвечать за реализацию новой кадровой стратегии 'на местах', именно они могут быть вовлечены в выработку новой долгосрочной кадровой стратегии в качестве внутренних консультантов и экспертов.

Для менеджеров высшего звена в не зависимости от их функциональной направленности крайне необходимо расширение и развитие управленческого кругозора (знание и понимание, финансов, экономики, геополитических процессов, логистики и т.п.).

В рамках корпоративной  системы профессиональной подготовки рабочие кадры проходят техническое обучение (переподготовку) и повышение квалификации.

Перспективными  руководителями являются работники, составляющие кадровый резерв компании. Формирование кадрового резерва происходит на основании тестирования, оценки работников по методу «360 градусов» (получение данных о действиях сотрудника в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах). [20]

2. Совершенствование мотивации и оплаты труда.

В области обеспечения  мотивации персонала на более высокопроизводительный труд необходимо более активно применять существующие наработки в области механизмов материальной и нематериальной мотивации. Практическим шагом в этом направлении должна стать разработка нескольких уровней компенсационных пакетов для рабочих, специалистов и руководителей. В области нематериальной мотивации дальнейшее развитие должна получить идеологическая мотивация, включающая в себе формирование в холдинге единой корпоративной культуры и ценностей.

 Согласно Кодексу корпоративной социальной ответственности повышению защищенности железнодорожников способствует создание системы отраслевого негосударственного обеспечения на базе негосударственного пенсионного фонда «Благосостояние». С ее помощью решаются вопросы закрепления кадров, повышения заинтересованности в результатах труда, которые оказывают влияние на размер будущих выплат, формируются новые условия стабильности в трудовых коллективах за счет большей уверенности в будущей материальной обеспеченности.[21]