Мотивация персонала в компании ОАО «Газпром»

 

1.2.3. Теория мотивации А.Х. Маслоу

 

Абрахам Харольд Маслоу – известный американский психолог и психиатр, один из основателей  гуманистической психологии. Им была создана «иерархическая  модель потребностей».

А. Маслоу понимал, что люди имеют множество потребностей, но основные, с его точки зрения, можно классифицировать по некоторым основаниям. Им были выделены следующие виды потребностей: Физиологические потребности (низший уровень). Они включают, потребности в воде, пище, жилище, отдыхе и т.д. Потребности в безопасности и уверенности в будущем. Как и физиологические потребности, они относятся к числу базовых, основополагающих. Эти потребности понимают в расширенном смысле: безопасность от физических и психологических угроз, а также уверенность в том, что физиологические потребности в будущем будут удовлетворены. [4]

Социальные потребности (потребности в причастности). Эти  потребности принадлежат определенной группе: быть понятыми другими, в любви, социальном взаимодействии, привязанности, поддержке. Эти потребности А. Маслоу относил к потребностям роста.

Потребности в уважении. Они включают потребности самоуважения, признания. Это также потребность роста. [4]

Потребность самовыражения (самоактуализации). Это высший уровень  потребности. Он заключается в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. [4]

Все указанные выше  потребности укладываются в строгую иерархическую структуру. С точки зрения Абрахама Маслоу, потребности вышележащих уровней могут быть удовлетворены только тогда, когда будут удовлетворены потребности нужды (т.е. физиологические потребности и потребности в безопасности). Удовлетворения высшего уровня потребностей роста (самоуправление) достигает лишь относительно небольшая часть людей, поскольку здесь идет речь о творчестве, креативности, независимости, ответственности и других свойствах развитой личности. Теория А. Маслоу имела важное значение для управления организации. Менеджеры стали понимать, почему работники хотят или, наоборот, не хотят трудиться. Им стало понятно, что мотивация определяется широким диапазоном различных потребностей личности. Чтобы правильно мотивировать своих подчиненных, руководитель должен знать потребности исполнителей, учитывать их, дать возможность удовлетворять их с тем, чтобы работник стремился выполнять не только личные, но и общие цели, которые ставит организация.

Неправильно было бы думать, что у человека есть всегда раз  и навсегда данные потребности. В действительности, они могут изменяться, развиваться и т.п. Модель иерархии потребностей А. Маслоу в свое время стали подвергать критике, однако ею пользуются и сейчас в практических целях управления. [4]

 

1.2.4. Теория мотивации Ф. Херцберга

Фредерик Херцберг был  специалистом по психологическим заболеваниям среди рабочих в промышленности. Им была предложена концепция по стимулированию работников. Свою теорию он назвал «мотивационно - гигиенической» или «теорией обогащенной работы». Некоторые из ученных противопоставляли теорию Ф. Херцберга теории «человеческих отношений»      Э. Мэйо.

Ф. Херцберг классифицировал  побуждения к труду по характеру  их действия, разбив все побуждения на две группы. Первую группу составили  «факторы гигиены» - все внешние условия (зарплата, отношения к коллегам, поведение мастера, физиологические условия труда и др.). По мнению Херцберга, эти факторы наиболее часто вызывают недовольство со стороны работников. Если налицо эти явления, среди рабочих растут прогулы, увеличивается текучесть рабочей силы, растет травматизм, снижается производительность труда, увеличивается брак в работе и т.д. [2]

Улучшение внешних факторов действует стимулирующее, но это  только на короткий срок, затем к  ним привыкают, как к должному. В результате недовольство работников уменьшалось, но стимулов больше не было. По мнению Ф. Херцберга, - это только «факторы, аналогичные медицинской гигиене», но их еще нельзя назвать стимулами. С его позиций «гигиены недостаточно!». [2]

Главным стимулятором Ф. Херцберг считал саму работу и связанные с ней  потребности признания достижений, стремление к продвижению по службе, чувство ответственности и собственного роста, а также самореализацию работника в труде. Ради такой работы люди готовы терпеть и плохие условия, и плохого мастера.

В отличие от «факторов гигиены», эти стимулы действуют длительное время и являются более надежными. Ф. Херцберг большие надежды возлагал на психологов, которые могли бы подсказать промышленности, как нужно действовать. С его точки зрения, большинство выполняемых работ не приносят радости ее работникам. [3]

 

В отличие от других исследователей, Фредерик Херцберг выявил факторы, влияющие на удовлетворенность трудом с помощью  метода полуструктурированного интервью. Применив контент – анализ полученных ответов, он выделил факторы, приводящие к переживанию состояния удовлетворенности трудом:

1) достижения в работе

2) признание

3) работа как таковая  (скучная, монотонная, легкая или  трудная, строго регламентированная или свободная и т.д.)

4) ответственность, как степень контроля над своей работой и проявления власти над другими работниками

5) продвижение работника  в виде изменения его статуса

6) возможности роста,  связанные с получением новых  знаний, умений, навыков и профессионализма

7) заработок

8) межличностные отношения,  как по горизонтали, так и  по вертикали

9) техническое руководство, связанное с комплексностью руководителя

10) политика компании

11) условия труда

12) личная жизнь

13) гарантия работы, как  наличие или отсутствие уверенности  в завтрашнем дне. [3]

Среди перечисленных  им были выведены факторы I и II уровней: факторы удовлетворенности (I уровень) и факторы неудовлетворенности (II уровень). Полученные данные Ф. Херцберг изложил в вышедшей в 1966 году книге «Мотивация и сущность человека». Еще в 1959 г. он пришел к выводу, что факторы, вызывающие удовлетворенность трудом, отличаются по форме от факторов, вызывающих неудовлетворенность. Это – два разных состояния, каждое из которых имеет свою шкалу. [3]

Полное удовлетворение от работы можно получить по данным Херцберга, когда достигается поставленная цель и работник получает признание, имеет возможность профессионального роста и т.д. Состояние удовлетворенности трудом появляется, с его точки зрения, когда появляется положительная мотивация к работе. Это имеет место при выполнении ответственной, интересной работы.

Можно  отметить  определенную  преемственность  между  теорией       Ф. Херцберга и А. Маслоу. Например, факторы «гигиены» связаны с  потребностями дефицита, а мотиваторы – с потребностями в самоактуализации, т.е. потребностями высшего уровня.

 

1.2.5. Теория мотивации Д. Мак-Грегора

 

Теория трудовой мотивации  Дугласа Мак-Грегора – профессора Массачусетского технологического института была опубликована в 1964 г. в книге «Человеческая сторона предприятия». По существу эта теория была попыткой соединить тейлоризм с теорией Э. Мэйо. По словам самого Д. Мак-Грегора, управление – это искусство строить человеческие отношения. Он разделяет две формы этого искусства. Одна из них базируется на теории Ф.Тейлора. Эта теория совпадает с общепринятыми взглядами предпринимателей и управляющих. Такую теорию Дуглас Мак-Грегор назвал «Теорией Х». Теория Мак-Грегора  - двухфакторная, содержащая в себе, по сути, две противоположные теории: «Теорию Х» и «Теорию У». Свою мотивационную теорию Д. Мак-Грегор применил к промышленным ситуациям. Он сформулировал основные подходы к пониманию природы человека, существующие в практике управления, а также вывел из нее следствия и рекомендации, носящие практический характер. [2]

Представленная профессором  теория пытается соединить разнонаправленные подходы. Первая («Теория Х») имеет прямое отношение к «экономическому» человеку, а вторая («Теория У») – к «социальному». В этом заключается его попытка соединить концепции Ф.Тейлора и Э. Мэйо.

«Теории Х» соответствует  многоэтажная пирамида управления, где нижние звенья только выполняют приказы «сверху», не проявляя никакой инициативы.

Основные положения  «Теории Х» сводятся к следующему:

Средний работник не любит  трудиться. Основной тенденцией  его  поведения является уклонение от работы. [2]

Работников нужно принуждать к работе. Средствами принуждения могут быть угрозы, наказания, а также награды.

Средний работник избегает инициативы.

По свидетельству самого Д. Мак-Грегора, его теория дает определенные результаты, но является, вместе с тем, антинаучной. Она противоречит современным знаниям, в том числе и науке о человеке. Старые методы управления рождают страх у работников, апатию, а иногда и активное недовольство, потерю интереса к работе, уход с работы, снижение выработки, конфликты и т.д.

По мнению Мак-Грегора, люди не таковы, какими их представляют управляющие. Людям свойственны иные качества от природы. Исходя из этого утверждения, Д. Мак-Грегор строит вторую теорию – «теорию У». [6]

Основные положения  этой теории следующие:

Физический или умственный труд столь же естественный, как игра или отдых.

Внешний контроль и угроза наказания не являются определяющими в трудовой активности работников. Люди способны действовать самостоятельно, если они отождествляют свои цели с целями организации. Командование и прямое принуждение не являются лучшими способами управления. [6]

Достижение цели само по себе является внутренней наградой. При этом реализуется самовыражение как одна из высших форм социальных потребностей человека. Этой стороне мотивации придают слишком малое значение. [6]

Среди людей широко распространена способность к высокой степени воображения, изобретательности и творчеству. Изобретательность среднего рабочего способна перехитрить любую систему контроля, придуманного администрацией. Традиционные методы управления подавляют интеллектуальные возможности обычного человек. Большинство менеджеров являются сторонниками жесткой линии в отношении подчиненных. Они не считаются со стремлениями подчиненных к повышению знаний, квалификации, к участию в разрешении сложных проблем. Управляющие «привязывают» людей к выполнению простых или ограниченных операций, мешают развитию чувства ответственности, поощряют пассивность, лишают работу ее содержания. [6]

1.2.6. Теория  мотивации МакКлелланда

 

В решении управленческих проблем сыграла свою роль мотивационная теория Д. МакКлелланда из гарвардского университета и Д. Аткинсона из Мичиганского университета. Эти авторы пытались дать объективную оценку научным способам измерения мотивации, выделив три фактора:

1) стремление к успеху

2) получение признания

3) стремление к власти

Стремление к успеху они рассматривали, как стремление выделиться, получить  доступ к жизненным ценностям. Человек, стремящийся к успеху, любит решать проблемы, ставит и решает сложные задачи и хочет получить позитивные отзывы о своей деятельности. [3]

Стремление к власти, с точки зрения Д. МакКлелланда и  Д. Аткинсона, - это стремление влиять на других, заставлять их делать то, что  сами они не стали бы делать. Стремящийся  к власти человек, хочет управлять другими, влияя на других и радуясь своему могуществу. [3]

Жажда получить признание  представляет собой стремление установить дружеские отношения с окружающими. Такой человек хочет работать в сотрудничестве с другими людьми, стараясь поддерживать необходимые для этого отношения. [3]

Менеджеры должны видеть желания других сотрудничать на коллективной основе. В подобных случаях менеджерам необходимо распознать, чего хотят подчиненные, и предоставить им, на законных основаниях, проявить это стремление. Если работник стремится к успеху, ему необходимо помочь реализовать свои возможности в процессе работы. Таких людей считают находкой для организации. [2]

Движущие силы человеческого  поведения заложены в сложной  структуре человеческой деятельности, детерминированной различными мотивационными факторами в зависимости от особенностей личности человека. Социальные ценности, приобретенные человеком осознанно или неосознанно и ставшие для него значимыми, превращаются в побудительные силы, под действием которых совершаются поступки. [7]

Для адекватной оценки мотивации  поведения необходимо правильное понимание психологической сущности личности. На основе этих знаний можно прогнозировать поведение человека. Личность активно участвует в формировании мотивации. Человек с низкой самооценкой ищет неудачу в самом себе. И, наоборот, человек с высокой самооценкой видит неудачу вне самого себя – в руководстве, в других людях или обстоятельствах. [7]

Желание достичь успеха у руководителя проявляется в  инициативном поведении, в стремлении к соревнованию и разуму. И, наоборот, в случае преобладания тенденции боязни неуспехи руководитель уклоняется от участия в деятельности, связанной необходимостью проявлять инициативу и ответственность, постоянно выбирает линию поведения, сводящуюся к минимуму вероятное нанесение ущерба собственному престижу.