Мотивация персонала в организации

Для решения поставленных задач необходимо:

1. Анализируем социальную структуру персонала (рис. 2.5).

Рисунок 2.5 - Гистограмма возрастающей структуры персонала

Из выше приведенной гистограммы видно, что организация привлекает к работе молодых специалистов, необходимых для повышения качества возможных обязанностей.

В 1999 году организация приняла на работу молодежь от 21 года, но на практике они показали, что не владеют достаточными знаниями, поэтому в 2001 году стали принимать молодежь более старшего возраста, у которых более высокие знания, которыми они могут воспользоваться в данной организации.

Из приведенной гистограммы (рис. 2.6) видно, что уровень образования муниципального служащего высок, все они имеют высшее образование.

Рисунок 2.6 - Гистограмма уровня образования

Из приведенной гистограммы (рис. 2.7) видно, что за последние три года происходит небольшая текучесть кадров, некоторые муниципальные служащие переводятся в другую организацию, где им предлагают более высокую оплату труда и возможный карьерный рост по должностной лестнице, а также увольняются по собственному желанию муниципальные служащие в связи с переездом в другой город, в основном в другой город, в основном это жены военнослужащих.

Рисунок 2.7 - Гистограмма стажа работы в данной организации

2. Выявляем отношение к труду.

Для выяснения отношения к труду представляет интерес степень удовлетворенности работой.

Для выяснения этого, каждому работнику организации необходимо ответить на вопросы, приведенные в таблице Б.1, Б.2, Б.3, Б.4, Б.5, Б.6 (Приложение Б).

Из приведенных таблиц, можно сделать вывод, что 50% муниципальных служащих вполне довольны своей работой, они показали, что занимаются любимым делом при этом реализовывает свои способности в полной мере. 30% в организации составляют люди предпенсионного возраста. Большую часть трудовой деятельности они проработали в данной сфере, занимаясь любимым делом, поэтому они дорабатывают до пенсии именно в этой организации. Остальной процент не совсем доволен своей работой, поэтому ищут лучший вариант.

Это связано как с внутренней, так и с внешней мотивацией. Служащий не доволен материальным вознаграждением со стороны руководства, то есть заработной платой. Так же у них нет возможности и полной свободы проявлять свои способности в полной мере. Поэтому интерес к данной работе теряется.

На рисунке  2.8 представлена пирамида стимулирования персонала.

После проведенного социологического анализа руководство решило в меру своих возможностей удовлетворить потребности своих подчиненных, тем самым уменьшить текучесть кадров. Так же, стали больше выделять денег на переподготовку и повышение квалификации своих сотрудников, с дальнейшими перспективами роста  по служебной лестнице. Так же руководство решает вопрос о финансировании, в получении второго высшего образования. В то же время, чтобы сократить текучесть кадров руководителю нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

3. Определение типа, силы и направленности мотивации работников организации.

Используя вопросы приведенной анкеты (Приложение Б таблица Б.7, Б.8, Б.9, Б.10) определяет тип, силу и направленность мотивации работников организации. Для этого данная анкета должна быть заполнена муниципальными служащими.

Рисунок  2.8 - Пирамида стимулирования персонала

После проведения анкетирования у всего коллектива Администрации муниципальные служащие разделились на четыре подгруппы, у каждой из которой совпали мнения (таблица 2.9).

Таблица 2.9 - Итоговые данные расчета среднего балла респондентов по группам мотивации

При подсчете среднего балла по каждому респонденту (человеку) необходимо суммировать баллы по всем вопросам, перечисленным в анкете, а затем вычесть ответ 49 (как антимотивационный), а затем разделить на общее количество вопросов в этом блоке.

1. 30 человек которых мнение совпало:

(39 – 1) / 13 = 2,9 (сильная мотивация).

2. 17 человек мнение которых совпало:

(34 – 1) / 13 = 2,5 (сильная мотивация).

3. 20 человек мнение которых совпало:

(35 – 1) / 13 = 2,6 (сильная мотивация).

4. 15 человек мнение которых совпало:

(36 – 1) / 13 = 2,6 (сильная мотивация).

Результатирующая таблица – таблица 2.10.

Таблица 2.10 - Результатирующая таблица

После проведенного анкетирования мы видим сила мотивации служащих сильная. Коллектив в организации подобрался сплоченный, высококвалифицированный. Муниципальные служащие добросовестно относятся к своей работе, исполняют ее качественно. В коллективе теплая дружеская атмосфера. Им нравится делать сложную и интересную работу, позволяющая раскрыть свои способности.

4. Выявление направления работы по мотивации труда.

На основании проведенного анализа проводим сравнительный анализ ответов по левой и правой стороне анкеты, с ранжированием по значимости для коллектива (Приложение Б таблица Б.11).

По данным таблицы мы убедились в том, что служащими движет высокая мотивация. Тем самым подтверждающая высокий интеллектуальный уровень. Они выполняют сложную, но в то же время интересную работу, которая позволяет полностью раскрыть свои возможности, добиваясь высоких результатов.

Таким образом в Администрации представлены как  гигиенические факторы мотивации (поощрения, льготы, т. д.), так и мотиваторы (перспективы повышения квалификации, перспективы профессионального роста). Основное внимание Глава Администрации уделяет гигиеническим факторам мотивации, так как реализуемая бюрократическая система ценностей подразумевает упрощенные, шаблонные и традиционные подходы к стимулированию труда занятых. Одновременно, группа мотиваторов оказалась не развита, так как оказались чрезмерно развиты только два вида мотивации – перспектива зачисления в резерв персонала для выдвижения на руководящие должности и возможность повышения профессиональных качеств.

Недостатком данной системы мотивации персонала в организации является неучет многих факторов мотивации, отсутствие четкой политики по управлению мотивацией в организации, опора на искусственные, бюрократические нормы поведения в шаблоны, традиционные формы стимулирования.

Необходимо отметить, что для эффективного управления мотивацией персонала, результативного стимулирования деятельности представляет целесообразным осуществление регулярных исследований мотивации работников. Дополнительной причиной проведений исследований мотивации выступает изменчивость мотивов работника, их быстрая трансформируемость во времени под влиянием тех или иных факторов организационного окружения или решений руководства. В Администрации такие исследования проводятся крайне редко, что создает одну из проблем мотивации труда персонала.

Точные сведения о мотивации персонала необходимы и потому, что структура потребностей работника определяется местом в социальной иерархии и ранее приобретенным опытом, а данные показатели характеризуются значительным диапазоном изменений. Кроме того, удовлетворение одной и той же потребности у двух работников может требовать совершенно разных действий.

Например, потребность в доверии со стороны начальника у одного работника может удовлетворяться получением сложной работы, а у другого – предоставлением свободного режима работы.

В Администрации не учитывается деление вознаграждений на внутренние и внешние. Если внешние вознаграждения за труд задействованы в полной мере и являются необходимым условием стимулирования труда: заработная плата, премии, продвижение по службе, дополнительные льготы  и вознаграждения, то управление внутренними вознаграждениями не осуществляется: чувство самоуважения, удовлетворенность достигнутым результатом, ощущение содержательности и значимости своего труда, ответственности и неформальное общение, возникающее в процессе самой работы – данные области характеризуются незадействованностью и, как следствие, не удовлетворены.

Проблемой управления мотивацией в Администрации является и необходимость тщательного наблюдения за работниками для определения их активных потребностей. Для этого необходимо регулярно проводить достоверные исследования среди персонала социологическими методами, экспертными методами и т. д.

3 Предложения и методические рекомендации по совершенствованию мотивации труда

3.1 Мероприятия по усовершенствованию мотивации труда

На основании проведенного анализа мотивации труда предлагаются следующие мероприятия по усовершенствованию мотивации труда.

1. Внедрение гибкой системы оплаты труда.

Совершенствование мотивации труда персонала организации касается прежде всего, развития базовых мотиваций. Одним из видов такого развития является совершенствование системы оплаты труда в организации.

Внедрение гибкой система оплаты труда, повысит заинтересованность муниципальных служащих в отношении своих обязанностей, так как от этого будет зависеть размер заработной платы, следовательно, Глава Администрации внедрив гибкую систему оплаты труда будет своевременно без задержек получать отчеты о выполненной работе.

2. Эффективность использования рабочего времени связано с научно-техническим прогрессом, позволяющий решать ряд вопросов с наименьшими затратами и увеличить объем производства работ.

Совершенствование технологической оснащенности имеет значение лишь тогда, когда создаются соответствующие организационные условия, трудовая деятельность работников объединена в определенную систему.

До последнего времени меньше внимания уделялось социально-экономическим факторам, которые также обуславливают рациональное использование рабочего времени.

3. Условия труда.

Изучение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Служащего интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Организация питания в обеденный перерыв.