Мотивация труда

Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, работы люди творческих профессий.

В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована  таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

Рекомендации: Для сотрудников  «рутинной» сферы нужно создавать  время от времени проекты –  краткосрочные задачи, часто в  смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и  позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов – всегда разделяйте их на этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

6. Отсутствие признания  достижений и результатов со стороны руководства и коллег.

Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого  никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Рекомендации: радуйтесь  успехам Ваших сотрудников. Поощряйте  их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда – словесным одобрением и поддержкой.

7. Отсутствие изменений  в статусе сотрудника.

Структурные ограничения  являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса  без изменения должности, например, руководство временным проектом.

Особое внимание в современных  условиях, по мнению специалистов необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается в стороне ¹⁷. Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.

Таким образом, мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными  теориями мотивации. В современном  менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может  быть основана на самых разнообразных  методах, выбор которых зависит  от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.¹⁸

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного подхода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют  различные виды премий. На фоне других выделяются: медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Основные рекомендации по улучшению  мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума  реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

 

2. Среда функционирования предприятия ООО «ЛоКо»

 

Внешняя среда  рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных  подсистем: макроокружения и непосредственного  окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Известно, что в формировании госбюджета страны текстильная промышленность всегда играла заметную роль, так как доля направляемых средств в доходную часть бюджета составляла 24%.

Роль текстильной промышленности была и остается традиционно значительной. Рост производства в текстильном и швейном производстве обусловлен увеличением выпуска тканей, нетканых материалов, ковров и ковровых изделий, некоторых видов одежды и белья. В январе-апреле 2009 г. сохранилась положительная динамика в производстве чулочно-носочных изделий – на 21,1 проц, производстве трикотажных изделий – на 0,4 проц. В июне правительство РФ рассмотрело вопрос о положении в легкой промышленности. На заседании правительства рассмотрен проект правительственного решения "О дополнительных мерах по стабилизации работы и развитию легкой промышленности". В документе отражены меры по защите внутреннего рынка от недобросовестной конкуренции между отечественными и зарубежными производителями товаров легкой промышленности; стимулированию технического перевооружения и модернизации предприятий, повышению инвестиционной привлекательности отрасли; развитию сырьевой базы легкой промышленности; регулированию таможенно-тарифной политики, стимулированию экспортеров; развитию инновационной деятельности, активизации внедрения в производство прогрессивных технологий¹⁹.

Правительство Чувашии приняло Республиканскую  программу развития легкой промышленности на 2005-2010 гг. На ее финансирование направлено 1092 млн. руб., в том числе около 147 млн. руб. из федерального бюджета, 47,2 млн. руб. - из республиканского бюджета, более 898 млн. руб. - из внебюджетных источников. Основная цель программы - это создание конкурентоспособного бизнеса и дальнейшее развитие потенциала отрасли. Необходимо выстроить эффективную модель бизнеса, элементами которой являются кадровый потенциал, высокотехнологичное оборудование, использование и развитие потенциала республики, инновационность предприятий и новые технологии продаж.

Легкую промышленность Чувашии составляют 287 предприятий, обеспечивающих 6% выпуска промышленной продукции республики, 7,2% добавленной стоимости промышленности, 4,6% налоговых поступлений промышленного комплекса в бюджетную систему. В отрасли работают 18,7 тыс. чел. Предприятия республики обеспечивают выпуск 25% ленточных изделий России, 17% постельного белья, 15% трикотажных и 8% чулочно-носочных изделий.

Мировая практика показывает, что текстильная и  легкая промышленности по сути своей наиболее рыночные отрасли, где максимально высока оборачиваемость капитала, а выпускаемая продукция относится к товарам первой необходимости, следовательно, спрос на нее неограничен.

Среди текстильной  продукции ведущее место занимает производство трикотажных изделий, которое  составляет 60% от общего объема выпуска. Доля ООО «ЛоКо» в производстве трикотажных изделий составляет 21,7%.

В 2008 году существует тенденция снижения объемов производства.  Основной причиной снижения объемов производства местными производителями является ввоз текстильной продукции из-за пределов Чувашской Республики, а так же экономический кризис и высокая стоимость закупки сырья.

ООО «ЛоКо» испытывает двойную конкуренцию: со стороны производителей Чувашской Республики и со стороны иногородних производителей.

Ниже представлено распределение производства трикотажных  изделий по предприятиям Чувашской  Республики, которые являются основными  конкурентами ООО «ЛоКо».

Таблица 4

Производство  трикотажных изделий предприятиями

легкой промышленности 2009 г., тыс.шт.

№	Наименование предприятия		Город	2008 г.	2009 г.	%
1		ООО «Пике»	Чебоксары	364,3	385,8	94,4
2		Группа компаний "ИВАНТЕКС"	Иваново	55,1	84,8	64,9
3		ООО «ЛоКо»	Чебоксары	33,4	36,5
		Корпорация ЧХБК, ОАО	Чебоксары	93,5	256,1	36,5
4		Прочие		28,4	25,0	113,6
		Итого:		541,3	751,7	72,0

 

Как мы видим  из таблицы лидирующее место по производству трикотажной продукции занимает ЗАО «Пике». Основными конкурентами ООО «ЛоКо» являются  ЗАО «Чебоксарский трикотаж», Корпорация ЧХБК, а также трикотажные изделия, ввезенные из-за пределов Чувашской Республики, к ним можно отнести: трикотажные изделия Группы компаний "ИВАНТЕКС", Шуйский трикотаж, белорусский трикотаж.

Иногородние конкуренты на рынке трикотажной  продукции представлены предприятиями таких городов, как г. Шуя, Республика Белоруссия, г. Иваново.

На сегодняшний  день предприятия, производящие трикотажную  продукцию, имеют достаточно широкий ассортимент выпускаемых изделий:

- джемпера, футболки,

- домашние  комплекты, бриджи, шорты,

- платья, халаты, пижамы,

- нижнее белье,  ночные сорочки,

- комплекты  детские и для новорожденных.

Таким образом, аналогом продукции, производимой ООО  «ЛоКо» является трикотажные изделия, изготовляемые конкурентами.

Внутренняя  среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений  между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Видение: Общество с ограниченной ответственностью «ЛоКо» - надежный партнер Российских предприятий, выпускающих текстильную продукцию.