Мотивация труда

 

В заключение данного подраздела можно  сделать следующий вывод:

Существующая система мотивации  ООО "Фантазия" основана в основном на материальных стимулах и мотивах. Моральное стимулирование практически не применяется. Руководство предпочитает воздействовать на мотивацию сотрудников путем денежного вознаграждения.

2.4 Оценка эффективности существующей системы мотивации

 

С целью оценки эффективности существующей системы мотивации проанализируем факторы, характеризующие степень удовлетворенности работой сотрудников ООО "Фантазия". Для этого нами был проведен опрос работников ООО "Фантазия".

В ходе исследования использовалась анкета (анонимная), вопросы которой были направлены на изучение социально-психологического климата, проблем мотивации и стимулирования труда сотрудников, приоритетов мотивации, удовлетворенность работой.

В результате проведенного исследования было установлено, что социально-психологический  климат в данном коллективе напряженный, неблагоприятный. Зреет недовольство, которое накапливается и периодически выплескивается друг на друга. Нет доверия между сотрудниками. На вопрос: "Все ли члены вашего коллектива отличаются честностью и порядочностью?" больше 80% ответили "нет" или "затрудняюсь ответить".

Практически все сотрудники недовольны:

-несправедливостью установления оклада по должности;

-несправедливостью процентной надбавки за сложность и качество работы;

-низкой величиной надбавки;

-несправедливостью морального поощрения.

Характер взаимоотношений с  руководителями во многом формирует внутриорганизационное поведение персонала. Одним из аспектов этих взаимоотношений является учет руководителем мнения своих подчиненных при организации процесса их работы. Опрос показал, что при организации работы сотрудников предприятия руководители не считаются с их мнением и оставляют за собой единоличное право решать, каким образом должен организовываться рабочий процесс персонала. Такие ситуации не способствуют высокой трудовой активности персонала, так как в данном случае сотрудники выступают не более чем исполнители, что нравится далеко не всем людям.

Большинство людей предпочитают самостоятельно организовывать свой трудовой процесс  в соответствии с особенностями  своих внутренних мотивировок, физическими  и психологическими особенностями личности. Руководители же полагают, что учет особенностей каждого работника при организации рабочего процесса будет занимать слишком долгое время, и компромисс, устраивающий всех участников трудового процесса, вряд ли будет достигнут.

Результаты обработки анкет представлены в таблице 2.7

                 Таблица 2.7 - Обработка результатов анкеты

Вопрос	Да	Нет	Затрудняюсь ответить
Все ли члены Вашего коллектива отличаются честностью и порядочностью?	19,9	75	5,1
Довольны ли Вы:
Справедливостью установления оклада	1,3	96,3	2,4
Справедливостью процентной надбавки за сложность и качество работы	3,1	95,4	1,5
Справедливостью морального поощрения	1,5	97	1,5
Вы бы хотели работать:
На комиссионной основе	58,4	-	-
На окладе	41,6	-	-
Считается ли руководитель с Вашим мнением в процессе работы?	10,3	85,7	4
Предпочитаете ли Вы самостоятельно организовывать свой рабочий процесс?	67,4	29	3,6

 

Согласно данных таблицы, 96,3% опрошенных не довольны справедливостью установленного оклада, 97% - недовольны справедливостью морального поощрения. Более половины опрошенных (58,4%) предпочли бы работать на комиссионной основе, при этом 67,4% хотели бы самостоятельно организовывать свой рабочий процесс.

Факторы, вызывающие недовольство и  готовность сменить место работы представлены в таблице 2.8.

                Таблица 2.8 - Факторы, вызывающие недовольство и готовность                     сменить место работы

Вопрос	Да	Нет	Затрудняюсь ответить
Отсутствие справедливой оценки и признания результатов  деятельности со стороны руководства	65,8	31	3,2
невнимание или формальное отношение со стороны руководства  организации и подразделения  к личным и профессиональным проблемам  сотрудника	60	35,8	4,2
отсутствие положительных  эмоциональных связей и взаимопомощи между сотрудниками	28,6	67,4	4
конфликты в коллективе, отсутствие взаимопонимания с коллегами	17,5	74,6	7,9
авторитаризм руководства, управление без учета мнения сотрудников	14,3	79	6,7
содержание деятельности, не вызывающее интереса	14,3	79,9	5,8

 

Основным фактором, вызывающим недовольство и готовность сменить место работы является отсутствие справедливой оценки и признание результатов деятельности со стороны руководства (65,8%) и невнимательность и формальное отношение со стороны руководства (60%). 28,6% в качестве таких факторов указали на отсутствие положительных эмоциональных связей и взаимопонимания между сотрудниками.

Факторы, влияющие на готовность предать  интересы организации представлены в таблице 2.9

 

Таблица 2.9 - Факторы, влияющие на готовность предать интересы

организации

Вопрос	Да	Нет	Затрудняюсь ответить
обиды, несправедливое отношение  со стороны руководства выделяют как фактор, влияющий на формирование у сотрудников готовности предать интересы организации	83,3	9,6	7,1
личность или имидж руководителя, вызывающие у сотрудников личную антипатию	57,1	37,7	5,2
низкая сплоченность коллектива, процветание позиции "каждый сам за себя"	40,5	55,1	4,4
отсутствие проявлений заботы о сотрудниках со стороны  руководства	28,6	68,2	3,2
неоптимальный уровень загруженности сотрудника работой	19	76,3	4,7

 

Так, основными факторами, которые  могут способствовать преданию интересов  организации являются обиды и  несправедливое отношение со стороны  руководства (83,3%), и также личность и имидж руководителя (57,1%). Помимо этого, сотрудники отмечают низкую сплоченность коллектива (40,5%) и отсутствие проявлений заботы о сотрудниках со стороны руководства (28,6%).

Гигиенические и мотивационные  факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности работой сотрудников предприятия представлены на рисунках.

Таким образом, выявлен ряд факторов, которые влияют на снижение лояльности персонала по таким ключевым аспектам, как готовность продолжать деятельность в организации и преданность  ее интересам. Очевидно, что многие из них связаны с ведущими ценностями организации и стилем руководства. Особо следует выделить такой фактор, как несправедливость отношения к сотруднику со стороны руководства, который, согласно результатам исследования, имеет ключевое значение в формировании нелояльности к организации. Именно нелояльность к организации вызывает текучесть кадров, которая на данном предприятии очень велика.

Особо следует выделить такой фактор, как несправедливость отношения  к сотруднику со стороны руководства, который, согласно результатам исследования, имеет ключевое значение в формировании нелояльности к организации.

Кроме того, к проблемам, связанным  с низкой мотивацией персонала, также  можно отнести:

-недостаточное внимание к учебе и стажировке;

-нежелание работников повышать свою квалификацию за свой счет;

-сбои в организационном процессе (неравномерный поток клиентов, поломка оборудования и пр.).

На основе произведенного исследования недостатков системы мотивации  работников ООО "Фантазия" можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятии нуждается в совершенствовании.

Таким образом, из гигиенических факторов наибольшее влияние на степень удовлетворенности  работой оказывает заработная плата (28%), наименьшее - степень непосредственного контроля над работой (13%).

 

Рисунок 2.10 - Гигиенические факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности работой сотрудников ООО "Фантазия".

 

Рисунок 2.11 - Мотивационные факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности работой сотрудников ООО "Фантазия"

 

Что касается мотивационных факторов, наибольшее влияние на степень удовлетворенности  в работе оказывает такой фактор как продвижение по службе (30%), наименьшее - успех (10%).

 

 

3. Проект улучшения мотивации труда работников ООО "Фантазия"

3.1 Разработка плана мероприятий по улучшению мотивации труда работников

 

В рамках выполнения проекта, предлагается разработка проекта по улучшению мотивации труда работников фирмы.

Цель проекта: разработка мероприятий по улучшению мотивации труда сотрудников фирмы.

Задачами проекта является:

-усиление мотивационных факторов в области труда;

-усиление мотивационных факторов в области режима труда и отдыха;

-усиление мотивации в области улучшения условий охраны труда и здоровья трудящихся;

-усиление мотивации в области развития социальной сферы, предоставления льгот и компенсаций.

Проект будет внедрен на протяжении 2012 г.

Объектами, на которых будут направлены предлагаемые мероприятия, являются все  сотрудники фирмы. Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда представлены в таблице 3.1

 

 

 

Таблица 3.1 - Мероприятия по совершенствованию системы мотивации

труда работников ООО "Фантазия"

Мероприятие	Объекты, на которых направлено мероприятие	Ответственный за проведение
1	2	3
1 этап: Совершенствование системы  материального стимулирования труда (заработную плату, доплату и премии)	Мастера	Руководитель ООО "Фантазия"
2 этап: Разработка мероприятий  с акцентом на усиление мотивационных  факторов в области: труда; режима труда и отдыха; обеспечения занятости  и переподготовки кадров; улучшения условий труда развитие социальной сферы и предоставление льгот.	Мастера, администратор, продавец	Руководитель ООО "Фантазия"
3 этап: Изменение стиля и  методов руководства руководителя с целью повышения лояльности персонала.	Руководители	Руководитель ООО "Фантазия"

 

Как видно из таблицы 3.1, мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда работников исследуемой фирмы будут реализованы в три этапа. Ответственность за проведение назначенных мероприятий будет возлагаться на руководителя ООО "Фантазия".

Таким образом, предложенные мероприятия  будут реализованы в ООО "Фантазия" на протяжении ближайших 6 месяцев. Далее, рассмотрим каждое мероприятие, представленное в таблице 3.1 более подробно.

В настоящее время назрела необходимость  поиска новых путей поощрения  сотрудников за хорошую работу. Это потребует от руководства перемены взгляда на выполнение работы. С одной стороны, необходимо увеличить уровень оплаты труда сотрудников и тем самым удовлетворить, хотя бы частично, доминирующую потребность персонала, мотивирующую его к труду.

С другой стороны, более эффективным  является изменение системы и  установление более высоких окладов, при этом, не только премируя за хорошую  работу, но и штрафуя и наказывая за недостижение плановых результатов. Это будет являться демонстрацией руководства предприятий, что хорошая работа должна быть нормой, а плохая - если она является таковой по вине работников - должна устраняться, и случаи выполнения некачественной работы должны уменьшаться.

 

 

3.2 Усиление мотивационных факторов в области оплаты труда

 

Производить доплату за вечернее время  в размере 20% часовой тарифной ставки (оклада) работникам. Производить доплату за работу во вредных условиях труда. Доплаты к заработной плате за работу во вредных условиях труда рабочим производить по пропорционально отработанным часам в размере 10%. Данный размер доплаты был определен как оптимальный, исходя из финансовых возможностей фирмы и степени морального удовлетворения работников данной доплатой за вредные условия труда (таблица 3.2).

Таким образом, размер доплаты за вредные  условия 5% не сможет достаточно удовлетворить работников ООО "Фантазия". Доплата в размере 15% смогла бы удовлетворить сотрудников за работу с вредными условиями труда, однако, данная доплата существенно повлияет на размер общей выручки, поэтому данный вариант не устроит руководство ООО "Фантазия". Оптимальным вариантом будет являться доплата в размере 10%, которая вполне удовлетворит как работников, так и руководство.

 

 

 

Таблица 3.2 - Определение оптимального размера доплаты за вредные

условия труда

Процент доплаты	Затраты на заработную плату, тыс. руб. (от уровня 2010 г)	Выручка, тыс. руб. (от уровня 2010 г)	Удовлетворенность работников
5	800	3702	Недостаточная
10	880	3622	Вполне достаточная
15	920	2782	Достаточная